供應鏈管理中微妙的戰略合作伙伴關系

　　一、國美與格力的紛爭始末
　　
　　2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調的價格；2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發出對格力空調的“封殺令”。14日，格力也宣布全面從國美電器賣場撤出，雙方正式結束合作伙伴關系；2005年左右，廣州、福建、河南等地區格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經達成共識進行合作；2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話》節目中表示，格力并未與國美進行接觸；2007年3月，廣州國美、廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎上展開全面合作，雙方關系破冰。
　　
　　二、握手言和之后
　　
　　此次格力進入國美，并不能代表國美渠道商和廠家講和，蘇寧電器人士透露，由于格力堅持自建渠道，與家電連鎖有很強烈的抵觸情緒，目前也僅是通過其代理商合作。對于未來能否恢復正常廠商關系，國美與蘇寧人士仍堅稱，格力必須先“自毀渠道”。
　　據統計，目前格力已經自建3500家專賣店，90%以上的產品都通過這些專賣店進行銷售。珠海格力電器股份有限公司總經理董明珠也曾公開表示，一些家電大賣場壟斷家電市場，存在“店大欺客”現象，“不符合客觀規律”。從表象上來看，雙方的分歧主要是源于在產品價格和營銷政策上，但實際卻是源于對渠道控制權的爭奪。國美對制造商施壓的手法很多，比如壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費等，并將成本轉嫁給上游制造商。而制造商不愿意輕易失去對市場的控制權，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進行戰略制衡，這樣一來，合作的模式被打破，雙方開始了無可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結局。角力的一方是中國最大的家電連鎖經銷商國美，另一方則是中國最大的空調制造商格力。兩個在行業內部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現了供應鏈上角色間的微妙關系，也使供應鏈管理模式的探討再次成為關注焦點。
　　
　　三、供應鏈管理
　　
　　供應鏈管理通過利用現代各種信息技術手段，對業務流程進行改造和集成，以及與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟，為企業實現內部資源和外部資源的有效控制、優化調配提供了可能，從而大大提高了企業的競爭力。一種產品的成本由供應鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作伙伴之間的信息是否透明共享，物流是否暢通無阻，資金是否分配合理。
　　
　　四、寶潔－沃爾瑪模式
　　
　　中國企業在供應鏈管理上遇到的困境并不是獨有的現象。20世紀80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關系和現在中國零供關系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪的合作徹底地改變了這一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷商品庫