寶馬加鞭

　　埋藏在心頭的陰影使寶馬抵擋不住擴張的誘惑，這既是機會，也是壓力
　　
　　
　　寶馬和慕尼黑是一對絕配。
　　位于阿爾卑斯山北麓的慕尼黑依山傍水，風景秀麗。在長達800年的時間里，這里一直是拜恩王國維特爾斯巴赫家族的王城之地。不過，在一年一度的慕尼黑啤酒節上，家家扶得醉人歸的盛況又讓人一睹這座德國古老城市的狂放和不羈。 寶馬亦如此，雍容華貴而又不失柔弱。
　　2005年，寶馬的銷量首次超過了其德國老對手奔馳公司，登上了世界豪華車霸主的寶座。上任僅一年余的寶馬CEO雷瑟夫（Norbert Reithofer）樂觀地預期，2007年將是寶馬的又一個豐收年。
　　迄今，在豪華車市場的賽道上，這匹日行千里的汗血寶馬已經連續快速奔跑了10年！
　　
　　擴張：機會與壓力同存
　　
　　像其他豪華車公司一樣，在享受著令人羨慕的高利潤率的同時，規模一直是寶馬心中的隱痛。在汽車行業，豪華車公司尤如游弋在鯊魚群里的小魚，盡管靈活，但是對被吞噬的擔心卻是他們心頭揮之不去的陰影。1959年，寶馬陷入絕境，距破產僅一步之遙，幾乎被奔馳公司鯨吞。這段經歷成為寶馬刻骨銘心之痛。雷瑟夫說：“我們永遠難忘1959年！”
　　寶馬曾經極力擺脫這種陰影。20世紀90年代，寶馬收購了英國羅弗集團，將其“羅弗”、“陸虎”和“迷你”三大品牌收歸旗下，目的之一就是通過做大規模降低寶馬被收購的風險。然而，這起收購卻成為幾乎葬送寶馬的巨大冒險。據估計，寶馬收購羅弗集團后虧損額超過了100億美元。2000年，寶馬不得不斷腕求存，將“羅弗”和“陸虎”分別賣掉，只保留了“迷你”。
　　對寶馬來說，“迷你”車型可謂是因禍得福。寶馬原來對“迷你”的期望值并不高。公司預期2005年“迷你”的銷量為10萬輛左右，實際上當年其銷量相當于預測值的兩倍。今年，“迷你”的產量預計將達到24萬輛。
　　在前CEO龐克領導下，寶馬重振雄風，產量逐年上升，利潤也不斷創出新高。2006年，盡管受到原材料成本上升和歐元升值等不利因素的影響，寶馬的稅前利潤增幅仍達到了25%。
　　在采取強有力措施提高寶馬汽車質量和品牌的同時，龐克還推行了一個非常大膽的戰略——豪華車的大眾化戰略，即通過擴大產品線和產量以及適當調低產品價格，從而擴大豪華車的顧客群。這項戰略的背后其實也是規模的擴張。
　　過去10年，寶馬的車型數量顯著增加，由原來的6種車型（其中主要是3、5、7系列）擴大到了11種車型和3個不同的品牌（寶馬、迷你和勞斯萊斯）。目前，寶馬還在開發3種新車型，包括一款四門超豪華跑車。據估計，這款旨在挑戰保時捷Panamera的跑車將于2009年推出，其價位將位于7系列和勞斯萊斯的Phantom之間，即大約為7.5萬美元至33萬美元。
　　雷瑟夫上任后沿襲了龐克的戰略。目前，寶馬正在加大在全球，特別是在美國和亞洲的擴張。
　　美國是全球最大的汽車市場，但多年來豪華車在美國市場所占的比例卻微不足道。在德國，豪華車銷量約占全部銷量的30%，但在美國，1990年豪華車銷量僅占全部銷量的3.5%，到2005年該比例才上升到11.6%。據悉，2005年寶馬在美國市場的銷量約為27萬輛。如果僅就此而言，拓寬的空間還是存在的?，F在，寶馬5系車最大的市場在美國。因此，寶馬計劃明年年初將其暢銷的1系列車推到美國市場，同時它在美國南卡羅萊納州的一座工廠也在緊張建設之中。
　　亞洲是寶馬寄以厚望的另一大市場。它希望亞洲成為公司繼美國、歐洲和日本之后的第四大市場。去年，寶馬在亞洲的銷量為13.6萬輛，其目標是到2008年增加到15萬輛。此前，它已在中國、泰國、馬來西亞和印尼都建了生產廠。據寶馬的官員透露，寶馬計劃進一步加大在中國市場的擴張，但由于公司與華晨在沈陽的合資廠產量最多只能由目前的3萬輛擴大到4萬輛，因此它極可能會增設新的工廠。
　　在印度，寶馬也開始投石問路。豪華車在印度汽車市場的比重僅為0.03%。不過，分析師預期，到2013年豪華車在印度市場的銷量將增長212%。去年，寶馬在印度的銷量僅有257輛。
　　2007年3月29日，寶馬在印度的首座生產廠開工。工廠位于印度南部城市欽奈。寶馬共投資了2000萬歐元，年生產能力為1700輛，但可視情擴大一倍。目前該廠生產寶馬3系和5系，其中3系定價為270萬盧比（約6.1萬美元），5系價格約為420萬盧比（9.5萬美元）。寶馬希望今年該廠的銷量能達到1200輛。
　　對寶馬來說，豪華車大眾化的戰略并非毫無風險，利潤率的下降就是其一。寶馬批評者表示，寶馬的產品線擴張并未能解決其增長所帶來的挑戰或使它在日益激烈的豪華車市場競爭中得到更多保護。
　　
　　據了解，由于新車型的成功，寶馬工廠的開工率幾乎達到100%，訂單已經壓到6個月。雷瑟夫預期，今年寶馬的銷量將超過140萬輛，其3個品牌的銷量都將創出新記錄。但是，盡管銷量大幅上升，2007年上半年其利潤率卻由去年同期的9.3%下降到了7.3%，稅前利潤下降了13.6%，為14.6億美元。當然，其中有原材料成本上升、歐元升值和研發投入增加等因素，但豪華車大眾化戰略也是不容忽視的重要原因。
　　相比之下，寶馬的對手大有迎頭趕上之勢。戴克集團的奔馳公司預計，今年其利潤率能達到7%以上。戴克CEO澤策甚至聲稱，到2010年要達到10%。另外，發展勢頭很猛的奧迪也拉近了與寶馬在利潤率方面的差距。
　　還有分析師擔心，快速擴張會削弱寶馬的品牌。1系列車型于2003年在歐洲市場推出時，有人擔心這種價格相對較低的車會不會削弱寶馬的品牌。然而，由于1系列車吸引了那些有錢的年輕人，因此不僅使寶馬的銷量明顯提高，而且也進一步提高了寶馬的品牌影響力。
　　寶馬前首席經濟學家赫爾穆特·貝克爾認為，其實寶馬以前收購羅弗的戰略有其合理之處，因為規模擴大之后，寶馬可以進一步分散其新車開發的巨額成本。他還表示，寶馬需要數量上的增長。
　　對此，雷瑟夫卻有另一番看法。他說：“規模和成功之間毫無關系。”不過，他也承認，過去幾年由于銷量迅速增長，寶馬已獲得形成一定的規模效益，另外，通過與其他公司的合作，其成本也得以進一步降低。
　　但是，快速增長所造成的方方面面的壓力卻是不容忽視的，這不僅對寶馬如此，對絕大多數企業都如此，豐田就是一例。隨著豐田的不斷成功和迅速擴張，它正面臨著諸多風險，如質量問題增多、企業文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師不無擔憂地說：“豐田的增長速度快于它將文化移植到國外市場的速度，這是豐田的一大問題，是它在未來遇到的最大問題之一。”據一些內部人員反映，現在，豐田一些工廠的經理并沒有堅持該公司最基本的信條，比如允許員工在發現缺陷時停下生產線。此外，在一些市場尤其是中國、印度等新興市場，豐田在處理其內外關系時也出現了一些令人遺憾的問題。對于寶馬來說，利潤率的下降無疑就是一個值得注意的征兆。如何化解這些壓力將是對雷瑟夫的一個考驗。
　　
　　彈性生產：如何趨利除弊？
　　
　　雷瑟夫說：“成功由很多因素構成，它包括可持續戰略、充滿吸引力的產品、市場接納程度、出眾的財務數字和積極肯干的員工等?！辈贿^，在許多人看來，寶馬的成功主要歸功于其定制式的彈性生產模式，一如豐田生產模式之于豐田一樣。
　　寶馬堪稱汽車定制生產方面的領頭羊。據寶馬表示，該公司的客戶每年更改訂單的次數超過100萬次。在客戶所訂購的汽車進入生產6天之前，客戶都可以更改他們的訂單。寶馬聲稱，在任何一天，在它生產線上出來的汽車中，沒有任何兩輛是相同的。它的工廠能夠在一個周末的時間里在不停運行的情況下更換車型。相比之下，美國汽車公司所需的時間是兩個星期。
　　
　　早在多年前，寶馬就意識到，市場需求變化異常迅速，因此它需要不斷根據市場需求的變化靈活調整生產。除此之外還有一個重要的原因，作為豪華車公司，通過為顧客提供個性化的產品，寶馬也獲得了一般汽車公司難以獲取的額外利潤。
　　彈性生產幾乎影響了寶馬的方方面面，從裝配線的布局到員工的工作時間，再到它與工會及大供應商的關系等。萊比錫廠就是寶馬定制生產的最新樣板。該廠由英國設計師扎哈·哈迪德設計。它的最大特色是有一條貫穿整個工廠的傳送帶，將汽車源源不斷地從車身車間運到噴漆間。人們在工廠的任何地方，包括餐廳都能看到這條裝配線。該廠現代化水平很高。在車身車間，大多數工序如焊接、鉚接、四層噴漆等都由機器人完成。
　　
　　不過，在裝配線上才體現出寶馬有別于其他汽車公司的地方。根據設計，工廠的裝配線可在任何時間在無需停工的情況下增加新的生產工序。目前它能生產1系和3系兩種車型，但理論上它卻能夠同時處理5至6種不同車型。與傳統生產線相比，這種新的生產線無疑具有極大的優勢。
　　最具特色的是，幾家大供應商都在該廠設有供貨點。這使得在出現問題時寶馬更容易與供應商溝通。法國汽車零部件公司佛吉亞（Faurecia）就在萊比錫廠和其他工廠為寶馬現場裝配駕駛座和座椅。在佛吉亞公司看來，此舉的好處是它無需將成品部件運來，而是在工廠現場裝配，從而不僅減少了庫存，也提高了速度和可靠性。據悉，在接到寶馬通知后20分鐘之內，佛吉亞公司在萊比錫的工人就能安裝好一張個性化的駕駛座。此外，由于佛吉亞公司的工人和寶馬工人在同一餐廳就餐，兩家公司可以有更多的機會進行交流。
　　這種靈活性延伸到了工作時間制度。早在80年代末，寶馬在德國東南部的雷根斯堡建廠生產3系車時，它就開始有意放棄德國僵硬的工時制度。寶馬管理層將彈性工時制作為它在雷根斯堡投資建廠的條件之一。這一要求激怒了德國強大的汽車工人工會，不過最后工會還是不得不讓步。寶馬負責人事的董事會成員厄恩斯特·鮑曼說：“如果沒有這些限制條件，我們就不可能實現彈性生產。我們必須要有創造性?！?br/>　　由于萊比錫原屬東德，失業率高、工資水平也相對較低，因此寶馬在萊比錫建廠時獲得的工會讓步更大。根據寶馬和工會的協議，萊比錫廠工人周六上班時，寶馬只須支付正常工資，而不用支付額外的加班費。不僅如此，該廠工人每周的工作時間比寶馬在德國西部的各個工廠長2小時。該廠每周的生產時間從60小時到140小時不等，彈性很大。此外，萊比錫廠5000名工人中還有大約一半不是寶馬的員工，而是供應商的員工或寶馬根據需要臨時租借的員工。
　　定制生產是寶馬的優勢，但是魚與熊掌不可兼得。定制本身就意味著生產規模受限，因此它不可能像豐田那樣通過大規模生產而提高效率。雷瑟夫是寶馬的生產專家，曾參與建設寶馬的定制生產系統，因此對這一點相當清楚。因此他提出了一個“硬性指標”——寶馬的效率每年至少要提高5%。為實現這個目標，每年寶馬都會和供應商一起討論具體的降低成本目標，寶馬還鼓勵供應商提出雙方能夠共同合作的削減成本的創新建議。寶馬采購員克勞茨·里克特表示，過去3年供應商一共提出了大約10000條此類建議，其中約1/3被寶馬所采納，寶馬因此節省的成本高達數億歐元。
　　除了規模效率，一些軟性的方面，如員工忠誠度等也可能受到彈性生產的影響。萊比錫廠一名工人代表就表示，租借工人每個月的工資僅相當于寶馬其他工人的2/3，各種福利也更少。如果加上圣誕節過節費等福利，租借工人的工資僅相當于寶馬正式員工的一半。那名工人代表對此表示不滿。他說：“這是不公正的。他們（租借工人）就像是二等公民。”有分析師擔心，如果不利因素得不到重視和解決，長期以往，寶馬可能會吞食因此種下的苦果。隨著寶馬在全球的擴張和生產模式的不斷復制，這種可能性也會越來越大。
　　
　　兩強狹路相逢
　　
　　寶馬的豪華車大眾化戰略暗藏著一個動機——與豐田爭鋒。有分析表示，從2000年到2007年，全球汽車公司中最成功的當屬豐田和寶馬。在這期間，豐田超過通用汽車，成為全球最大的汽車公司，而寶馬則超過了奔馳，成為全球最大的豪華車制造公司。更值得注意的是，豪華車制造商已經將手伸向中檔車，而普通汽車生產商也有向豪華車市場拓進的趨勢。
　　對手變了，游戲規則也要隨之調整。據曾與雷瑟夫共事的一名寶馬員工說，以前雷瑟夫“從來不談奔馳”?，F在，雷瑟夫卻不得不談豐田。豐田的雷克薩斯開始侵入寶馬在歐洲的地盤。寶馬預期，未來10年豐田的雷克薩斯和日產的英菲尼迪（Infiniti）將會在歐洲建廠生產。5年之內，雷克薩斯將是寶馬最大的競爭品牌。
　　在汽車行業的下一個制高點——清潔燃料汽車領域，豐田的強有力競爭是寶馬不得不面對的。據悉，今年秋天，雷瑟夫將公布一個10年發展戰略規劃。規劃的內容可能包括發展能夠與豐田的混合動力車相競爭的車型，旨在提高利潤率的削減等。一位德國分析師表示，豐田的雷克薩斯LS600混合動力車極具創新性，寶馬對此仍毫無準備。他認為，在混合動力車方面，寶馬還要付出很大努力才能趕上豐田。
　　不過，雷瑟夫在處理關系方面的高超能力或許會成為寶馬與豐田競爭的優勢之一。像寶馬所有成功的經理人一樣，雷瑟夫也學會了在整個公司范圍內建立起廣泛的人脈。在他負責美國斯帕坦堡工廠時，他的上司——寶馬（美國）公司總裁就是后來出任CEO的龐克。雷瑟夫攻讀碩士時的導師則是龐克的前任、現擔任寶馬公司監事會主席的約阿希姆·米爾貝格（Joachim Milberg）。
　　這種關系成為他推行其設想的有利條件。2002年，雷瑟夫和寶馬首席開發師伯克哈德·戈斯切爾提出，要將下一代3系車從開發到大批量生產的時間縮短一半，即由原來的6個月減到3個月，以進一步削減成本，提高利潤率。當時有人懷疑，要達到這個目標就不得不犧牲質量。雷瑟夫和戈斯切爾利用他們的人際關系，深入到公司內部，組織了一個由研發和生產精英組成的小組，在3年時間內，實現了他們提出的目標。2006年3月，他們開發的新一代3系車正式推出。到去年6月，工廠已能夠每天生產800輛該型車，而且毫無質量問題。
　　在處理與其他公司的關系時，雷瑟夫也表現出很強的靈活性。寶馬正在與通用汽車公司以及它在歐洲的老對手戴克公司進行合作，發展混合動力汽車。它還在與法國標致公司談判合作開發小型發動機。
　　在全球化的今天，阿爾卑斯山與富士山之間并不遙遠，寶馬和豐田這兩個原來隔著重洋的巨頭已經狹路相逢。顯然，雷瑟夫意識到，寶馬的強大并不是全面的，必要的合縱連橫是寶馬在混合動力車方面趕上豐田并繼續保持成功的關鍵之一。