關(guān)于銀行并購的幾點思考

　　全球金融并購風(fēng)起云涌，并購活動大大改變了國際金融業(yè)的格局，也成了當(dāng)今國際金融界的一個熱點，是什么原因促使這股并購浪潮席卷全球并且持久不衰？
　　
　　一、并購的原因
　　
　　并購的原因主要有：1、銀行數(shù)量過多和主營業(yè)務(wù)的吸引力下降是銀行并購的直接驅(qū)動力。銀行主營業(yè)務(wù)吸引力下降是近年來國際金融界出現(xiàn)的一個問題。2、銀行管制的放松為并購提供了良好的外部條件。3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、拓展業(yè)務(wù)范圍和抵御金融風(fēng)險是銀行購并追求的目標(biāo)。近年來銀行業(yè)并購浪潮的主要原因之一，就是對全球銀行業(yè)競爭中的規(guī)模優(yōu)勢的認(rèn)同。
　　
　　二、幾點思考及疑問
　　
　　不管出于什么目的，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)合并是希望得到“1+1>2”的效應(yīng)，但現(xiàn)實如何呢？調(diào)查表明，很大數(shù)量的公司沒有從合并中獲得利益。
　　(一)并購不一定就會產(chǎn)生規(guī)模效益
　　從理論上說，規(guī)模過大會造成規(guī)模報酬遞減。從實踐上說，“變大”所能獲得的規(guī)模效益也值得商榷，調(diào)查表明，盡管資產(chǎn)在100億美元時比資產(chǎn)在10億美元時效率要高得多，但繼續(xù)增長到500億美元或者1000億美元時一般不能提高效率，因為公司過大，它們難以控制，就需要相應(yīng)增加管理人員，而管理的有效功能畢竟是有限的，這就會是層次過多，機(jī)構(gòu)龐大。從而，一方面隨著管理層次的增加，企業(yè)內(nèi)部信息和通訊的成本費用增加的比例更大;另一方面，在“管理層次效率遞減”規(guī)律的作用下，伴隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的管理效率的降低，這都造成了規(guī)模報酬遞減。審視當(dāng)前金融界發(fā)生的兼并活動，很多銀行的資產(chǎn)額已經(jīng)達(dá)到或者超過500億美元這個過大的標(biāo)準(zhǔn)，所以，用“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”來評價這些活動的動機(jī)顯然過于簡單。再者，對于銀行系統(tǒng)而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點集中在單位業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部，如債券處理業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)部門有規(guī)模的要求，而非整個集團(tuán)，因此，不注意這個區(qū)別會導(dǎo)致組織上的復(fù)雜性，從而抵消規(guī)模帶來的效益。
　　（二）并購帶來的協(xié)同效應(yīng)
　　很多銀行實行并購時經(jīng)常強(qiáng)調(diào)并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，如兼并宣告中常常這樣寫到，A公司在市場營銷方面實力很強(qiáng)但在研究開發(fā)方面較為薄弱；B公司在研究開發(fā)方面有很強(qiáng)的實力，但在市場營銷方面能力不足。上面提及的東京三菱銀行通過并購實現(xiàn)國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補(bǔ)，花旗集團(tuán)通過并購實現(xiàn)其金融“超級市場”的目標(biāo)，也都是考慮到并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。但實際效果如何呢？以花旗集團(tuán)為例，花旗銀行與旅行者公司的合并，從理論來講，對雙方均有好處。花旗銀行在全球有數(shù)千家公司客戶，旅行者相對少些，便可以借此機(jī)會擴(kuò)大其原有的證卷承銷即公司并購業(yè)務(wù)。花旗銀行從事的是典型的大銀行業(yè)務(wù)，比如貸款和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，產(chǎn)品銷售對象是大公司的中屬中層的財務(wù)經(jīng)理；而旅行者從事的是投資銀行業(yè)務(wù)，主要面對公司最高層——首席執(zhí)行官和首席財務(wù)執(zhí)行官。這種理論上的協(xié)同效應(yīng)在組織方面卻存在極大的挑戰(zhàn):如果客戶相同，雙方理所當(dāng)然認(rèn)為客戶關(guān)系歸自己所有。這樣，一旦業(yè)務(wù)重疊，應(yīng)該哪一方作出讓步呢？特別棘手的是，投資銀行家通常自視高出商業(yè)銀行家一等，這樣，如果他們一旦發(fā)現(xiàn)自己的工資支票與面子不符時，該怎么辦？怎樣去協(xié)調(diào)雙方在收入方面的差距？另外，原兩家公司都有衍生金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)，且都是主要財源之一。宣布合并后，兩者針尖麥芒，發(fā)生激烈沖突。令董事長們傷腦筋，只好取下策：暫時各自運轉(zhuǎn)，互補(bǔ)干涉，但這也不是長久之計。
　　銀行不象工業(yè)那樣有可見的生產(chǎn)資本，如生產(chǎn)程序和生產(chǎn)工具可以合并并實現(xiàn)最優(yōu)化，金融服務(wù)部門只有兩種生產(chǎn)性資本——人員和計算機(jī)，而它們就象油與水一樣難以融合。
　　首先，在人員的融合方面，由于兩個公司合并必然會導(dǎo)致其中一個公司改變它們的公司文化及組織憲章、工資構(gòu)成、收入激勵機(jī)制、晉升機(jī)制和評價機(jī)制。在這種情況下，被改變的公司成員特別是中高層管理人員經(jīng)常有一種事業(yè)的受挫感及對前途的焦慮感，他們往往會很快重新找到工作，而這些選擇離開的人又往往是那些具有價值的人。仍以花旗集團(tuán)為例，據(jù)美國兩家金融服務(wù)業(yè)的獵頭公司透露，自花旗銀行和旅行者合并以來，兩家公司的高層經(jīng)理人員打來的自薦電話從未斷過，且有增無減。
　　其次，計算機(jī)的融合方面比人更難處理。比如：如何用不同顧客信息結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品規(guī)則來協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)庫？如何用融資權(quán)威來協(xié)調(diào)利率、費用計算和結(jié)算？如何將顧客顯示在所有子公司、分支機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品線地全部信息集中起來？會計系統(tǒng)如何聯(lián)系起來？如何聯(lián)合那些從紙上得到的數(shù)據(jù)？這些技術(shù)工程的完成至少一年，這就是協(xié)同效應(yīng)不能在并購后馬上實現(xiàn)的部分原因。并且，除非采取激進(jìn)措施，否則，技術(shù)因素將延遲協(xié)同效應(yīng)兩至三年。
　　（三）“市場外”銀行合并
　　是指兩個不同國家或地區(qū)進(jìn)行的并購活動。這種合并方式在當(dāng)前銀行并購浪潮中呈現(xiàn)越來越多的趨勢。對于這些“市場外”合并，不僅涉及上述一些問題，還存在一些特殊的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要是指克服不同國家或地區(qū)的地理及文化上的差異，在一個合并主體中充分發(fā)揮合并雙方的互補(bǔ)優(yōu)勢。
　　
　　三、小結(jié)
　　
　　當(dāng)前關(guān)于銀行并購的討論沸沸揚揚，有些人已經(jīng)把我國銀行業(yè)的兼并當(dāng)作迎接國際銀行業(yè)競爭的一劑良方。我在以上提及的關(guān)于銀行并購的一些疑問，旨在指出，當(dāng)前關(guān)于銀行并購的有些討論都集中在宏觀角度分析，而實際上，并購后出現(xiàn)的許多具體問題需要制定具體的政策來解決，并且說明:“變大”本身不是價值創(chuàng)造的來源。
　　（作者單位：交通銀行大慶分行）