跨過失敗的教訓重新上路

在一年的時間里金明經歷了創業、任總經理、無奈離職而去一連串事件。

金明現在是博士名科技有限公司的總裁，記者前幾天到創業園的辦公室里去找他的時候，他正帶著一家臺灣來的風險投資商參觀自己剛剛成立四個多月的新公司。和兩個月前記者來這兒情況相比，看得出來，這家剛成立的公司，業務發展很快。

談起這些，金明覺得是自己一年前那次不成功的創業經歷，以及后來對這次創業所做的長達數萬字的文字總結，讓自己在第二次創業有了更好的準備。為了能讓更多的后來者在創業前對創業多一番了解，減少不必要失敗的可能，記者特將金明的文章整理發表出來。

一次沒有制度的創業史

林科公司是2003年11月份成立的一家以研制、開發、生產語音識別技術及產品為主的高科技公司。公司的技術直接來自武漢大學，由武漢大學的教授擔任了公司的技術負責人。金明的加入是因為這家剛剛成立的公司雖然有一個很好的想法，卻一直沒能拿到必要的啟動資金，因此公司的發起人找到了當時在武漢大學正在念MBA的金明，請他幫忙尋找資金，寫出一份很好的項目可行性報告，去爭取國家科技部無償資助的創新鼓勵基金。當金明很快組織人完成了該報告，公司的發起人便許諾很多優惠的條件，請金明加入公司。經過考察，認為該項目的市場前景很大，于是在2004年2月24日簽訂了一份協約，獲得了公司10％的股票期權，負責為公司引進風險投資，并承擔公司總經理一職，就這樣金明開始了自己的第一次創業。

快速創業

金明擔任公司的總經理以后，著手將自己在武漢大學的老師和同學陸續組織進來，在很快的時間里搭建好了公司的管理團隊，由此形成了公司內部以武漢大學人員為主的技術派和管理派兩大派別。同時，金明等人從各方引進的300萬元資金也陸續到位。從一個僅僅有想法的紙上藍圖，到擁有了資金、技術和管理，初具規模，總共花了大概三個月左右的時間，林科公司便順利度過了初創期。

留下隱患

從初創期快速進入成長期，公司的矛盾和許多在初創期沒有解決的隱患就陸陸續續表現了出來。主要是以下幾個方面：首先在公司組織結構上，主要由三個部門組成：技術部、市場部和共同資源部。公司擁有的核心技術人員4人，全部為研究生，可以擔當項目的負責人，MBA 5人，分別負責總體管理、市場開發和人事、財務的管理。人員的過速膨脹也造成了公司人浮于事、開支壓力大等問題。這對于一個創業公司來講是不合理的。

其次，為了吸引更多投資，在金明的組織下，先后撰寫了3個版本的商業計劃，并聯系投資方100多家。并于2000年5月30日在武漢大學召開了一次公司認股說明會，有近30家投資機構參加。由于涉及知識產權問題，在認股說明書中技術部分所描述的內容應用了武大電子系另外一位教授的技術成果，被該教授認為侵權行為，使公司險些傾覆。

第三，公司對幾個關鍵的在研產品實行項目管理，在此過程中，公司共成立了四個項目組，項目組運作的前期，由技術人員任項目組的負責人，享受很充分的權利，在很大程度上可以調動公司的人力和資金。同時，公司相應的制定了項目考核細則，以調動項目成員的積極性，使項目組中的每一個人都將個人的利益與項目掛鉤。該制度經過多輪的討論、修改，由于技術人員與管理人員對它的理解不同，同時公司對技術人員過于依賴，導致該考核內容很大程度上是管理向技術的妥協，最后沒能夠達到預期的效果。

第四，公司的技術與管理兩派之間一直有沖突，技術人員過于注重產品檔次，忽略了市場需求。在公司生產船用監錄器這一產品時，市場人員和管理人員準備生產一批銷到青島試點，并以此向全國市場推廣。但是技術人員卻認為該產品應該做的再好一些，應該增加一些附加功能，以使該產品更加豪華，并能賣上高價，導致了典型的產品觀念。于是，原定的該產品的方案被再次更改。

第五，公司內部關系復雜。因為公司的結構原因，導致公司有幾種利益團體：技術方、管理方和以董事長為核心的傳統派系幾方之間的矛盾沖突不斷。尤其是作為總經理的金明和董事長之間價值觀不同，在大的問題上很難達成一致，構成了公司的一大隱患。

扯皮解體

一家公司的衰退往往是從利益開始，林科公司也一樣。對一個沒有成型產品，沒有一點現金流入的公司而言，以公司30％的股權成功的引進了風險資金2000萬元，使公司的市場價值達到近7000萬元，無形資產達到4000多萬元，這對于一家剛剛起步的公司來講，確實很令人興奮。但拿到這筆投資50萬元的保證金時，公司內部出現了巨變。

2005年3月，在股東大會上，金明與公司董事長之間長時間積聚的矛盾爆發，公司發生巨變。3位教授寫了一份聯合聲明，要求退出林科公司，不再作股東，金明也最終離開了公司。就這樣，林科公司走上了解體之路，金明為時一年多的第一次創業也以失敗告終。

對初次創業的六大反思

反思之一：出產品才是硬道理

任何一家公司都一樣，必須能夠通過自己掌握的資源創造價值。公司在發展的前期，得到所需的資金固然非常重要，為此我們在該方面花了大量的精力。但公司最核心的業務應該是產品開發，如果產品沒能出來，公司再高的價值也是虛幻的。公司在前一階段，所有的工作都圍繞吸引投資來進行，技術的某些工作也是為了做演示樣機，應付一些投資方的咨詢，參加一些會議，這使技術人員的工作不連續，研發工作最主要的就是在確定了研發思路后，公司盡可能的組織資源來配合研發工作，讓研發人員感到自身的重要性和壓力。由于公司構成上的原因，管理人員過多的在早期介入公司，使公司管理與技術之間在形式上就很難分清輕重，這也在一定程度上影響了公司上層的決策。因為多方面的原因，公司的產品研發進程不理想，但本質上還是公司重點定位的問題，首先是上層的觀念，其余的都有辦法用管理的手段來解決。

反思之二：信任代替不了制度、協議

林科公司在發展中，沒能很好的把握人治與法治之間的度，過多的采用了人治，而且在一些重要的問題上也是希望通過人治來達到目標。例如，在公司的股本結構方面一直存在問題，我們認為憑借人與人之間的信任是可以將該問題解決的，因此就沒有及時的采用法律程序。后來的事實證明，通過信任來解決一些問題固然可以提高效率，同時不會傷到人與人之間的感情，信任是有臨界點的，不同的人遵守諾言的程度也不一樣，因此憑借信任來處理企業中的問題，作為管理者，本身就是對企業不負責任。正是因為這一原因，為公司留下了隱患，如果公司前期對重大的問題都通過正規的方式和方法來解決，公司不會出現過大的風險。

公司的另一個隱患就是對股東和董事職責方面的界定沒有明確，沒能形成字面的合同或協議，因此約束力不強。這里面還有一條原因就是公司對技術人員的依賴過大，技術人員的權利大于責任，技術人員的多種身份，使其自身定位不明，管理者有不可推卸的責任，因為這種定位基本上是我們給設計的，當時主要考慮給技術人員一些利益和權利，以便激勵他們為公司更好的工作，當多種角色集于一身時，技術人員自己就站在多個利益主體上來考慮問題。這一切在前期都可以通過協議的形式來規范。所以我認為，公司在發展的不同階段，只要存在隱患，而且該隱患可以用協議來規避的，那就馬上形成書面文件，而且應該請專業律師把關。

反思之三：技術派和管理派溝通不暢

在公司的發展過程中，必然會出現很多問題，任何一個問題的解決都可能會觸及到其他利益相關者的利益，這就要求管理者掌握資源，決策具有影響力。在林科，恰恰缺乏這種影響力，因此需要管理者從一開始就要注重與技術人員的溝通。任何一個高科技公司都會不同程度的存在技術與管理矛盾，該矛盾的解決對一個初創公司來講是十分重要的，解決不好，一方面會影響公司的效率，另一方面會影響公司的決策，甚至會導致公司戰略目標搖擺不定。在這方面，林科在處理上存在問題。公司內分為兩個主派系--技術派和管理派，公司的技術人員往往根據自己的判斷加以評價，對管理中的一些做法感到不滿，致使管理工作效率低，一些可能會行之有效的長期方案無法推行，影響公司的決策；另一方面，由于沒能夠很好的規范技術人員的責權利，技術人員就在不知不覺中參與到公司的戰略決策中來，并且常常會與管理之間有分歧。這種分歧僅僅是工作本身的話還好，這常常會影響公司決策的統一性，另一方面也會被一些人利用制造事端。

反思之四：當斷不斷必有后亂

管理者主要的職責就是決策，首先決策的前提是要掌握盡可能多的信息，接下來就是決策的魄力。可能是因為信息的不完備使決策的結果不確定性很大，導致管理者在決策中猶豫。管理者最關鍵的能力就是能夠在一個相對模糊的環境中果斷決策，如果他的決策往往被現實證明是正確的，他就是一個合格的管理者。

在公司，作為管理者本可以在一些重要問題上做決策。但由于考慮太多的因素，導致決策遲緩，因此喪失了一些機會，最主要的也是自身的影響力下降。在一些問題上，如果按管理者的思路去做會有好的結果，迫于壓力，沒能堅持，結果失去機會。公司典型的例子是產品開發和項目考核制度，這經過綜合的考慮，已經形成了方案，但還是被一改再改，表現出管理者缺乏決策魄力。

反思之五：讓公司管理者成為所有者

創業公司之所以成長迅速，主要的原因也是因為產權結構清晰，激勵機制較為合理，核心從業人員都是公司的主人。在林科公司，核心人員除了一兩個人之外，其他人有的只是期權，因為創業公司本身價值很難評估，同時對未來的盈利水平也沒有可參照的基礎，這導致期權的制定很難規范，雖然主要人員都與公司簽訂了期權協議，大家都對此沒有什么信心與依賴。這樣就變成了公司大部分骨干成員只是一個打工者的身份，他們很難分享企業成長的收益，這也就導致該團隊無法像其他創業團隊那樣長時間的有創業熱情，長時間的干勁十足。對此，公司董事們提出過多次，他們認為公司員工工作熱情不夠，休息的時間很少有人加班，這不符合創業公司的特點。我們從管理的角度給予了答復，首先，創業前期，公司的員工是工作熱情很高的，因為他們剛到一個集體，先要好好表現，這屬于正常的行為模式，但長時間沒有任何激勵的情況下，要大家一直努力，是不現實的。我認為，創業公司對核心員工最好的激勵辦法就是讓他們成為所有者，使自身的利益與公司的利益結合到一起。這樣一方面可以使大家共同承擔風險，利益一致；另一方面，可以緩解公司短期現金流出的壓力。但核心人員持股的份額應該視具體情況而定。

反思之六：用好風險資金

風險資金對公司的發展無疑是重中之重的，公司什么時間，選擇什么樣的風險投資進入確實是一個重要問題。通常新的弱小企業很少拒絕外來資金，但我認為，資金的到位時間對企業十分重要，過早過晚都會有問題；資金到位的過早，使企業的決策者拿到錢之后通常會盲目的加大投入，做一些好高騖遠的事情，忘記了企業起步時的切實可行的目標和方案；投資不能及時進入，會動搖企業決策層的信心，于是在合理投資上面縮手縮腳，使企業錯失良機。再一個就是投資主體的選擇應該慎重，不應該什么人的錢都要。第一雙方要有合作的基礎，其次是他會對新企業的發展給予支持和幫助。

林科公司在這一問題上的處理也存在問題，首先是公司人員對自身價值的估計不足。前一階段，我們嚴重的低估了公司的價值，因此，投資者以很小的代價拿到了大的股份，后來，我們又嚴重的高估了公司的價值，為風險資金的進入帶來了困難，耽誤了公司高速發展的良機。