沈南鵬：攜程和如家的創業投資奇人

2006年10月25日，如家酒店成功登陸納斯達克。沈南鵬等人的創業團隊繼攜程之后，3年內兩次帶領企業來到納斯達克上市，兩次在納市敲鐘的經歷，在中國也是絕無僅有。

創造了創業和投資神話的沈南鵬，一直說自己胸無“大志”——他所說的“大志”就是沒想過要從政成為高官，從商獲得厚祿。他從小惟一的夢想就是在自己喜歡的領域內做事情。

從數學天才到耶魯MBA

與分眾傳媒CEO江南春從學生時代就開始做生意不同，沈南鵬從小就是一個成績優異的“小神童”。參加中考的時候，幾門功課的滿分是600分，沈南鵬居然考了594分！從小到大，沈南鵬得到的獎項包括全國數學競賽一等獎、美國中學生數學競賽海外賽區冠軍等。

在1982年第一屆全國中學生計算機競賽上，沈南鵬和梁建章，這兩個數學“小神童”同時獲獎。這也是他們第一次相識。之后沈南鵬進入上海交大數學系，而梁建章就讀于復旦計算機系。4年后，兩人同時來到美國，沈南鵬在耶魯攻讀商學院，梁建章在喬治亞理工學院獲得碩士學位。畢業后，一個在華爾街做投行，一個進了ORACLE(甲骨文)研發部。17年后，他們的命運再次在攜程交叉。當然這是后話。

對于自己中學時的優異成績，沈南鵬卻相當忌諱——“在當時中國的考試體制下面都鼓勵孩子拿最高的分數，卻忽視了書本以外的東西。孩子讀書成績不錯，但是能不能適應社會，會不會高分低能，這些都是我對于高分的擔憂。”沈南鵬說。

沈南鵬也不認為自己在數理方面有特別的天才。“我在中學時代特別專心地做一件事情，就是把書讀好了，很少關心功課以外的東西。很多情況下并不是說你有多大的才能，而是你有時間的投入必然產生回報……我有沒有數學天才？很難說。我每個星期在上海市少年宮數學組花兩三個小時參加少年班，經過這樣數學的培訓你也可能成為數學天才。”對于充滿光環的少年時代，沈南鵬沒有絲毫的自得。

“我進入交大自然選擇數學專業。”沈南鵬介紹，“在大學一年級，有次我參加上海市三好學生的考察團，去了四川邊遠山區，發現自己太多的時間精力花在書本上面，應該要有更廣的視野。以前僅把時間放在書本上，忽視了很多的東西。”

由上海交大升入哥倫比亞大學數學系后，沈南鵬越來越意識到，數學并不適合自己。“我并沒有意識到自己的長處在哪里，這么多年數學的訓練，我的邏輯思維能力很強，便誤以為自己能成為數學天才和專家，但這兩者并不能劃等號。”

當時一個中國留學生的經歷給了沈南鵬很大的觸動：他有一門考試沒有通過，博士生也沒有念，卻進了華爾街最好的公司。留學生們紛紛議論，覺得這是比較好的就業方向。

“我來哥倫比亞大學學習原本是想看看自己能不能成為一個很好的數學家。結果卻發現即使我沒有這個能力，也可以向其他方向發展，比如說證券、商業等，都是很好的方向……”最終，沈南鵬報考了耶魯大學MBA。“覺得自己現在的選擇還是很正確的。”沈南鵬說。

1992年，耶魯大學MBA畢業后的沈南鵬經過五輪面試，被花旗銀行華爾街分行錄取。1994年，沈南鵬成為美國第三大證券公司雷曼兄弟駐港中國區項目的負責人。兩年后，他轉投德意志銀行，擔任亞太區總裁。此時，他還不到30歲，是德意志銀行歷史上最年輕的董事。

投身互聯網創辦攜程

“大家都說，中國的強大能給海外的華人帶來非常大的機會。這句話非常正確，在我身上就應驗了——1992年進入華爾街是非常艱苦的過程，1994年中國的資本市場開始興起，開始有中國的企業到海外上市，在華爾街工作的中國人一下子變成了市場的寵兒。大家感覺你有最好的學歷：在交大畢業，在美國念書，又是上海人，投資銀行都在找你……那時候投資銀行都在追人，我在美國工作兩年多，也是在尋找一種機會。”

海外8年的投行生活，給了沈南鵬最重要的成功本錢。1998年年底，沈南鵬個人投資了一家反黑客軟件公司。當時的互聯網還不太熱，但沈南鵬在投行工作中接觸的人、他在加州的很多同學，都不斷向他灌輸互聯網的思想。看到美國互聯網發展得如此火爆，沈南鵬決定投資互聯網。

“1999年，我決定創辦攜程網，我比較擅長宏觀策略、資本運作，但我也清楚自己缺乏旅游和互聯網技術知識，所以我找來了當時擔任ORACLE中國技術總監的梁建章和有十幾年旅游業從業經驗的范敏。”沈南鵬介紹。

“那時在上海，一頓非常普通的午餐，我和建章、季崎3個人聊天。當時正是互聯網第一波熱潮的時候，我們自然就談到了能否在互聯網上做些文章。大家談到了新浪、網易、搜狐，想著還有什么產業能和互聯網結合出火花，建章首先提出了改造傳統旅游產業的想法，就這樣，攜程網隨后誕生了。”沈南鵬以最大個人股東身份出任攜程總裁兼CFO。

在談到當時的想法時，沈南鵬承認，“除了要實現個人理想，最重要的還是覺得創業的風險可以控制——如果還想回美國，要在投資銀行中找到工作，隨時還是可以回去的。”當時曾任ORA－CLE中國技術總監的梁建章也是同樣的想法。由創業帶來的一切變化，沈南鵬認為都在情理之中，“比如說，肯定要做好準備，一兩年之內坐飛機再不能坐商務艙了。”

“攜程做的東西門檻并不高，從剛開始就有很多人想復制這個模型，記得我們1999年創業的時候，類似企業有五到六家，經過一個互聯網的寒冬，生存下來、找到一個合理的商業模型的，也就攜程和一兩家追隨者。由于攜程的成功，還有很多企業想進入這個市場分一杯羹，我個人感覺，競爭越來越激烈，攜程作為領先者的地位越來越牢固。”沈南鵬介紹。

2003年攜程上市后，沈南鵬被問的最多的一個問題是，攜程的競爭力在哪里？攜程為什么能夠保持30%-40%的凈利潤率，每年70%-80%的增長率？

“我試圖從我們的核心競爭力來回答這些問題，但是我發現不能完全解決他們的問題，因為確實我們沒有什么核心技術，攜程的競爭力表現在他的服務體系上，執行力上，我們上市那一刻，我們和競爭對手elong的比例從1：2.5上升到現在1：5.6這樣一個距離，攜程占的市場份額越來越大。原因是什么，就是因為攜程給別人提供了更好的服務，用戶的體驗是最佳的。”沈南鵬介紹。

他認為，很多服務企業能夠取勝，最終是企業的服務體系能不能夠在處理幾百間客房的時候，仍然能有非常優質的服務，這對企業的管理壓力很大，尤其是在中國服務業剛剛起步，標準化的優質管理還是非常新的概念的時候。“這一點我認為攜程開了一個先河。”

“我并不是看到攜程的股價最高時候最興奮，而是每次和一幫素不相識的朋友吃飯，別人說，我又通過你的攜程定了一次房，非常滿意。那個時候我作為一個公司的創始人、領導者，是非常自豪的。”沈南鵬如此描述。

從攜程到如家

有一年沈南鵬去美國，經過達拉斯加，從郊外開車到市內，也就30分鐘車程，在道路兩邊閃過的低星級酒店有30來家。在達拉斯加，美國第七大城市，在郊外到市內有30-40家酒店，市場容量有多大！“我相信我們是在一個行業的非常早期，我們是從經濟型酒店起家，將來我們會往上往下做一些多品牌發展，都是可能的，我們會打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。”這可能就是沈南鵬創建如家快捷酒店的初衷和發展規劃吧。

2001年底，攜程已經實現了盈利，而且有了一定的市場地位。幾個創始人希望能夠利用攜程的獨特優勢，發展出一塊新的業務來。他們考察后發現，經濟型酒店很有潛力。“我們看到在中國高檔的酒店外資都已經進來了，連鎖的酒店占了相當的規模。但低端的酒店里面，一方面很少有連鎖的品牌，另外以前那種連鎖的招待所也好、酒店也好，產品和服務都比較差。”沈南鵬介紹。

如家快捷酒店就這樣應運而生。從2001年底開始創業到2006年10月，如家經營及授權管理的酒店數量已經達到110家。截至2006年6月底，總收入已達到2.49億元。由于擴張迅速，如家已經超越歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。

如家選擇了連鎖經營的模式。從服務體系來講，如家更像一個零售企業，如國美等等。沈南鵬介紹，目前這個階段，如家以連鎖擴張作為主旋律。和經營一家酒店不一樣，如家要在管理上精雕細琢。“我們恰恰是在產品的復制上面有更高的關注度。”沈南鵬說。 比如說如家酒店擴展到二線城市，同樣的硬件軟件，客戶能否更喜歡如家的產品。比如到西南去，地域不一樣，當地消費者所喜歡的東西可能略有差別，那個時候，如家的產品能否像在上海、杭州一樣受歡迎，這個是連鎖型企業面臨的挑戰，也是沈南鵬想得最多的問題。

“如果產品能夠被復制、被當地客戶喜歡，我們可以開到兩百到三百家如家快捷酒店。我們首先會保持產品的一致性，——不同地區有細微的差別，但房間設置、寬帶上網、浴缸等不會變。就是在保持主題不變的情況下適應各個地區不同的需求，不同消費者的心理……

不是所有的連鎖業都有優勢。如家連鎖經營后，和當地的酒店有本質的區別，比如，有一家同樣規模的小酒店，對于一個北京來的客戶，可能沒有機會找到那家酒店，因為從來沒有聽說過，但是如家不同，曾經住過上海如家、北京如家，自然就會選擇杭州如家……在酒店行業，連鎖行業在全國發展確實有非常正面的幫助。”沈南鵬說起如家的發展，思路清晰，滔滔不絕。

與三年前帶領攜程上市時的激動不同，在如家上市時，沈南鵬顯得非常平靜。在如家上市后的慶功酒會上，沈南鵬曾表示，今后他的目標很簡單，就是把紅杉中國基金做好。“我個人的興趣就在于，運用自己在攜程等企業任職期間所積累起來的經驗，去幫助更多的中國企業快速、健康地成長。我覺得只有作為投資者才能最廣闊地發揮我的才智。”