商學院

密歇根大學羅斯商學院

小額貸款

小額信用度是減少貧困的最新療方。富有的慈善家們，金融大亨索羅斯，易趣的合伙人皮埃爾·奧迪瑪爾在microcredit投入了幾億資金。全球性的商業銀行，比如花旗和德意志銀行，也都開設了貸款小額信用基金。就連那些只有幾美元余款的人，也到 microcredit 網站，一點鼠標，就把錢借給了厄瓜多爾的農民。 聯合國把2005年稱為國際小額貸款年， 認為小型企業可以依靠這種小數額貸款“繁榮商業活動，活躍當地經濟，支持家庭生活”。2006年諾貝爾和平獎發給了穆罕默德·尤努斯和格萊珉銀行， 因為小額貸款“是一種前所未有的、反抗貧困的工具”。

沒有抵押，傳統的銀行體系是不會貸沒有保障的小型貸款的。貧窮的人們就無法脫離貧困。縫紉機能讓一個女工加工更多的衣服，從而擺脫貧困。小額貸款人利用組織結構降低交易風險，比如不直接借貸給個人，而是組織。一些小額信用貸款提供給客戶的甚至不光是貸款，還有教育，教訓，醫療以及其他社會服務。一般這類組織是非盈利性的，或者就是投資人更關心經濟和社會發展，而不是利潤。這類組織有機遇國際、阿西翁國際以及格萊珉銀行等。相比這類非盈利組織，商業銀行則只提供金融服務，他們都是直接面對貧窮的客戶。一些大型商業銀行，并不直接面對個人客戶，而是通過小型組織進行業務。

這類組織一般的目標客戶都是女性。比如格萊珉銀行， 97％的客戶都是女性，因為“女性更迫切地想改善生活，并且目光長遠”。這類業務，也能增加女性的自我意識和社會參與。

但是，一個綜合性調查得出了令人驚訝的結論:這種微型貸款，相比那些生活在貧困線以下的人，對生活在貧困線以上的人更有利。這是因為收入更多的人，才有冒險意愿，比如投資新技術，真正貧困的人，更傾向于保守的貸款，維持生活，而極少投資于新技術或者雇用人手。

盈利性的小額貸款，甚至有時對貧困是有害的。月利率2－4.5％，年利率30－60％，雖然比非正規途徑低，但如果借錢的人沒有這么高的利潤回報，也就只能更加貧困。

最后，投資是把新觀念注入成功的商業模式。盡管小部分借錢的人確實能做到，但大部分并非如此，她們往往缺乏專業技能，不增加就業，不添加設備，而是呆在初級產業和其它自雇型窮人競爭。

預期的所謂治療窮困是無法達到的。我們可以用兩種情況舉例來說明。

(1)一個投資人借給五百個女人，每人兩百美元，讓她們每人買一臺縫紉機，從事加工 ，或者(2)傳統的金融業務則是貸出十萬美元，建立一個可以雇用五百人的服裝廠。第一種情況下，這些女人必須相互競爭，以便掙足夠的錢來償還高息貸款。 同時，服裝廠則可以開發經營范圍，利用現代生產工藝和組織管理，不僅僅是企業主能獲得利益，廠里的工人也可以獲利。

所以，真正結束貧困的方式是創造工作機會，增加工人的生產能力，而不是進行小額財政計劃。

作者為阿尼爾·卡那妮（Aneel Karnani）副教授

沃頓商學院

你是個吝嗇鬼還是揮霍者？對于零售商這意味著什么？

男人比女人更吝嗇，年輕人比年長者更會揮霍，一個人受教育程度越高，他或她也就越吝嗇。

但是在討論人們的花費習慣時，大部人都不太愿意被用到“吝嗇”和“揮霍”這兩個詞，但是作為消費行為的預見性來說，它們是相當有用的。事實上，最近有三位研究者設定了一個衡量標準來看看人們是吝嗇還是揮霍——這對于零售商的暗示就是試圖更精確地鎖定他們的倉庫里的和網上的產品的目標購買者。

斯科特·瑞克，沃頓操作與信息管理學的訪問教授，跟博士生辛西婭·克萊德，和心理經濟學教授喬治·洛文斯坦，兩個人都是卡內基梅隆大學的，發明了一種吝嗇—揮霍標準，用來測量“個人在花費時感受的痛苦方面的差異”。研究者是間接做這項工作的。不是要回答者對他們“在購物的過程中所體會到的情感”作出評價，對于這一點，他們只會限制在意識知覺之內，回答者被要求對“他們的特殊消費習慣對他們愿望的花費習慣的偏離程度”作出暗示。

根據這幾位研究者，吝嗇被定義為這樣的人，“他們在想到要花錢的時候就會感覺到一種強烈的痛苦，從而就傾向于花比他們意念中可能會花的錢要少的數目”。揮霍者“在想到花錢時會感到一種銀根不足的痛苦，從而傾向于會花比他們愿意花的錢要多的數目。”

瑞克認為，公司應關注吝嗇者與揮霍者的區分，以更好地理解他們的消費者是哪些人。“比如，這可以幫助商店搞清楚他們的哪些顧客對于銷售和市場計劃會更敏感，或者哪些顧客更可能把東西放在購物籃內而對于付款卻毫不遲疑。我們的論文提供了一種衡量標準，它可以診斷出那些傾向。”

瑞克接著補充說，一般來說，吝嗇的人對于價格更敏感，而揮霍的人對于產品自身的品質以及“從中他們可以得到多少快樂更為敏感。對于吝嗇者來說，一間店也許應該強調一下付錢買他們的產品是用不著心疼的”。

加州大學伯克利分校哈斯商學院

保持寬松

日新月異的年代，適應力是非常關鍵非常重要的一種能力，甚至比商業戰略更有價值。

市場、科技、競爭越來越具有活力，企業為了制勝，需要搶占投資良機，獲取利潤，同時有效地規避一些風險，因此，企業的隨機應變能力必須要有一個全新的水平。

優秀的管理者時刻都在思考發展的每一步。但是對于制定發展戰略最有效最廣泛的方法實際上是規劃一個相對穩定的環境。商業戰略經常讓管理者緊鎖眉頭，因為一些外部無法控制的某些事情讓計劃無法繼續實施。

這就是“真實期權”的本質所在，是一個從資本市場上借鑒來的詞語。打個比方，股權是給持有者更多的權利而非義務，是可以在未來的某一天以某個給定的價格對它進行買賣。因此，真正意義上的選擇權是給予執行者以權利，使其進行某種商業活動，而不是義務和責任。

從小開始

舉例來說，建立一個小一點的、很快速、很容易擴展的計劃，也許是明智之舉。如果產品市場萎縮，一個小一些的投資會有一定的風險，就這點而言，管理者有權放棄這個計劃。但是反過來說，如果發展得很順利，管理者就可以好好地擴展一下這個計劃了。

應該鼓勵管理者們在計劃中有適應性，允許他們以一種新的方式進行商業投資和創業，而不是根據教條的財政分析方案制定一個計劃。管理者可以從頭到尾、仔細地分析財政背后的演變及暗義，一旦計劃展開，他們應該認識到每一次選擇所具有的改變價值。所有的資訊都是為了幫助商業計劃有一個更加明晰的框架，都是為了在實現目標的進程中，在各個階段，是繼續前進、還是躊躇不前，抑或立即撤退。

如何使這聽起來更有可操作性？舉個例子:一個最主要的歐洲汽車商在生產一款新車時曾面臨兩難選擇。一種方案是在一個國家獲得完全占有市場的生產和銷售。另一種是在世界范圍內建立生產體系，允許其轉換產品、從交換稅率和勞動力成本中獲利。相較而言，這種靈活的、有一定應變力的方案成本更高一些。但是公司看中了靈活方案中所賦予的價值，因為它帶來的是成本的節約和利潤的增加，因此最終選擇了它。

作者為萊諾斯·特里吉奧吉斯（Lenos Trigeorgis）萊納·布洛施（Rainer Brosch）等