浴火重生，格蘭仕從優秀到卓越

我們沒有增加一分錢投入，僅是靠組織體系的變革、業務流程的優化以及現代管理技術的應用，企業的活力就增強了。——現格蘭仕集團副總裁 曾和平

遭遇“冬天”

2004年，一場突如其來的危機在全球最大的微波爐制造企業格蘭仕蔓延。

當時，國家商務部宣布出口退稅率由17%降到13%。對于一個年產值上百億、出口額占銷售總收入65％—70％的格蘭仕來說，下降的4個百分點對利潤的侵蝕巨大;接著，一場原材料漲價潮席卷中國家電業。以上兩因素導致格蘭仕的出口成本上升5%—10%，而中國家電業的平均利潤率尚不足10%，這種打擊顯然是致命的。

格蘭仕的麻煩還遠沒有結束。近年來國際上貿易保護主義盛行，格蘭仕先后遭遇到反傾銷調查、歐盟環保EUP指令攔截。同時，人民幣升值的壓力越來越大，給中國所有出口企業都帶來了巨大的潛在風險。

“我做了一輩子外貿，從來沒有遇到過上述4個不利因素幾乎同時出現。”回憶起那段艱難的日子，格蘭仕集團副總裁曾和平這樣說。

總裁“消失”帶來的革命

就在格蘭仕通過提價暫時遏制住了虧損以后，德叔突然消失了，公司上下所有人都不知道他去了哪里，做什么去了。

一月后，德叔回來了——原來，他獨自躲到了國外，名義上是度假，實際上是深思格蘭仕下一步到底該怎么走。經過將近一個月的思索，梁慶德意識到，宏觀經濟環境的惡化不只是格蘭仕所面對的，而是所有的企業都要面對的困難，那么，這樣的困難就不應該成為困難。因此，他認為，此次虧損是企業經過多年高速發展所積累下來的管理弊端，在宏觀經濟環境惡化情況下的總爆發，這才是問題的癥結所在！

粱慶德回國后立即尋求解除癥結的藥方。集團高層連續進行的幾天會議，對格蘭仕現行的管理體制、業務流程等一系列涉及到格蘭仕未來發展的問題進行了充分討論。一場格蘭仕創業二十幾年來，規模最大、涉及面最廣的企業自我革命由此拉開序幕。

格蘭仕過去取得成功并引以為榮的管理模式是“集團式經營、工廠化管理”，這種模式實際上強調的是高度集權。這種模式下，管理縱向垂直一體化，可以非常有效地對企業資源進行單一控制，使得資源的配置成本非常低，成本控制也非常容易，在企業發展的初級階段這是非常有效的，并打造了格蘭仕的低成本戰略。但是，隨著格蘭仕規模的不斷擴大，產品種類不斷增多，這種高度集權的管理模式，造成公司高層天天忙于事務性工作，無暇顧及企業的發展戰略問題，中低層管理成本意識低下，辦事效率不高，內部扯皮現象嚴重。

梁慶德等公司高層決定“裂變”式變革。

2005年，格蘭仕集團裂變為6個子公司和14個部門，通過近兩年不斷磨合，最后從整個集團的物資采購、零配件生產、整機生產，到國內外的銷售，整條企業價值鏈分出13個具有獨立法人資格的子公司。集團公司和這些子公司以資金為紐帶，通過授權管理，使各個子公司真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場競爭主體。

這實際上化小了核算單位，以實現精細化管理。化小核算單位可以推進集團內部的交易市場化，在一定的程度上實現了經營權和所有權，決策權和執行權的分離。

同時，經過這兩年改革，格蘭仕集團本部也成立了三大業務管理部門，即營運中心、財務中心和審計監察中心。通過這三個中心實現對13個子公司的服務協調、戰略管控和風險管理，初步實現了經營權、執行權和監督權的有效配置，從集團公司層面協調整個格蘭仕集團的運行和發展。

同時，集團公司積極推進各種現代管理技術的運用，改變了過去僅僅關心生產數量的現象，從經營能力、執行力、創新力、忠誠度四個方面設定了26個指標，借助平衡計分卡，對業務部門進行360度的評價。比如，過去在銷售部門從事外貿工作的外貿公司總經理，過去，他只關注企業的銷售金額和銷售量，變革后則要在銷售金額、銷售量之外掌握利潤、資金回籠情況、庫存管理、銷售費用、收益風險、客戶資源管理等許多方面的數據。

然而，集團架構的調整并不是簡單的分裂，還包括一些機構的合并。

以外貿部門為例，格蘭仕過去有三個整機廠，每個廠有一個外貿部，三個外貿部雖然經營的產品不一樣，但外貿流程、大部分客戶群都一樣，造成重復溝通、重復出訪，交易成本居高不下。此外，把銷售隊伍設立在子公司，實際上是以產品為導向的營銷組織，而非以用戶為導向，造成用戶需求不能及時反饋回來。

2006年11月，格蘭仕通過業務重組，把分散于三個整機公司的外貿部門，合并成一個外貿總公司——格蘭仕中國銷售總公司。在執行總裁梁昭賢看來，銷售總公司的成立即能發揮1+1+1>3的優勢，又使集團營銷模式從過去的產品導向型營銷，轉變為客戶導向型營銷，并且在可以此基礎上建立整個公司的客戶資源部。

2005年，格蘭仕的銷售收入增加了30%，利稅總額增加了67%。

2006年，中國家電業平均利潤率降至0.61%;人民幣升值6%，格蘭仕損失2000多萬元人民幣;主要原材料銅的價格在一年內飆升200%，又導致公司的生產成本增加1800多萬元。在這樣嚴峻的環境下，格蘭仕集團的營業收入比2005年上漲了12%，凈利潤上漲27.7%，出口增長21.1%，利稅總額增加了37.5%，創造了格蘭仕創業29年來的歷史新高。

曾和平認為，這是格蘭仕集團組織架構調整帶來的效應。

2007年前5個月，格蘭仕集團實際對外銷售比去年同期增長18%，出口額增長49%，利潤總額增長25%。組織體系變革的張力繼續在釋放。

燒不死的鳥是鳳凰。在格蘭仕人看來，鳳凰浴火是殘酷的美，同時也是希望之美。這種希望不僅來自組織架構等管理變革，更來自對自新型商業模式的探索。

打造新型商業模式

OEM是格蘭仕在全球攻城掠地，使之登上世界微波爐產銷量第一寶座的利器。但也有觀點認為，OEM技術含量低、附加值不高，沒有出路。

在粱慶德看來，中國現在是家電業制造大國，但遠不是制造強國。以OEM和ODM同國外一些大公司合作，雖然利潤薄了點，但可以向對方學習研發、質量控制、管理等技術，迅速提高自身的綜合實力，因此，不要輕易看不起OEM和ODM。同時，格蘭仕更深知，如果企業本身缺乏核心研發能力，那就真的只是一個裝配工廠，不可能持續發展。因此，格蘭仕很早以前就注重研發和品質控制，逐步在更多關鍵部件上自主研發。

磁控管是微波爐的核心部件之一。1998年之前，格蘭仕都是從日本進口。格蘭仕迅速壯大對日本微波爐企業構成了威脅。1998年，格蘭仕又向日本進口磁控管的時候遭到拒絕。從那時起，格蘭仕開始與國內研究機構聯合研發磁控管。2002年，格蘭仕自主研制的磁控管問世。

起初，外國企業不允許格蘭仕使用自己生產的磁控管，點名要東芝、日立的。格蘭仕磁控管先后通過了各項嚴格的技術標準測試，并送給國外客戶試用，最終，其穩定的質量贏得了信任。

現在，格蘭仕所有出口的微波爐都是用自己品牌的磁控管。由于當年格蘭仕設計的磁控管產能是1600萬支/年，而2006年格蘭仕微波爐產量已達到了2200萬臺，因此，格蘭仕還要從日本東芝進口600萬支，但出乎意料的是，外國客商要求使用格蘭仕品牌的磁控管，于是，現在日本東芝在替格蘭仕貼牌生產磁控管。

在國內，格蘭仕與眾多中小型工廠結盟，格蘭仕控制品質、研發、品牌等核心要素，那些中小企業負責生產。這一方面解決了中國中小型企業產能過剩、產品同質化問題，另一方面也可以使格蘭仕的產品滿足更廣泛的客戶需求。

從優秀到卓越

如果說過去三年的改革是為“生活所迫”，那么今后三到五年，格蘭仕將主動出擊，通過規范化、股份化、國際化，實現從優秀到卓越。

2003年的一天，梁慶德和曾和平在美國品嘗了“加州紅酒”，那天正是該品牌創立一百周年紀念日。梁慶德端著酒杯說了一句意味深長的話:“一個品牌走過這一百年，肯定經歷了很多人沒有經歷過的甜酸苦辣，肯定經歷了很多人沒有經歷過的坎坎坷坷，經營過程中一定有過人之處，做個百強企業不如做個百年企業。”

從那時候起，打造百年企業就成了格蘭仕人的目標，在他們看來，百強只不過是一個排名，做百年企業才是根本所在。

格蘭仕人認為，要塑造一個世界名牌企業，必須擁有制度化的組織，標準化的流程，知識型的員工，學習型的團隊，不斷創新的研發，客戶導向的營銷，具有凝聚力和親和力的企業文化以及可持續發展的潛力。

格蘭仕已經在韓國擁有自己的研發中心，正準備在日本再建立一個研發中心。經營隊伍由美國人、日本人、韓國人、法國人等組成，在美國的銷售公司全部由美國人經營，在法國開的專賣店則全部由法國人經營。此外，格蘭仕還將積極推進國際化戰略的屬地化問題，實現Glocal（global+local）。

要成就百年企業，必須建立良好的品牌形象，打造屬于自己的世界級品牌。執行總裁梁昭賢提出，格蘭仕要從“世界工廠”轉為“世界品牌”，并將2007年定為“品牌年”，通過與央視建立戰略合作伙伴關系，舉辦紀念微波爐誕生60周年的微波爐節等一系列實際行動，穩步推進品牌建設。