企業(yè)管理的跨文化整合

摘 要：全球化所推動的中外經(jīng)濟(jì)合作已成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿ΑＨ欢幕瘺_突卻日益構(gòu)成中美合資企業(yè)發(fā)展的重要障礙，如何規(guī)避沖突、促進(jìn)異質(zhì)文化的融通，就成為跨文化管理的首要任務(wù)。文章從中美文化特質(zhì)出發(fā)，分析比較了中美文化的差異，以及由此派生出的不同的管理理念和特點(diǎn)，并在考察了在華中關(guān)合資企業(yè)跨文化管理案例經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，提出了中關(guān)合資企業(yè)管理的跨文化整合對策。

關(guān)鍵詞：中美合資企業(yè)；管理；跨文化

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1008-5831(2007)03-0031-05

隨著中國改革開放的不斷深入，越來越多的國際資本涌入中國，由中外雙方共同組建的合資企業(yè)成為了最典型的產(chǎn)業(yè)模式。20多年來，中外合資企業(yè)極大地促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而中美合資企業(yè)更是在中國經(jīng)濟(jì)增長中發(fā)揮著重要作用。然而，不容忽視的是，中美合資企業(yè)在經(jīng)營過程中卻存在諸多困難。研究表明，文化沖突是導(dǎo)致合作雙方的不滿意和高失敗率的重要原因之一。許多學(xué)者從各個(gè)方面來分析失敗的原因，也提出了一些分析模式和解決辦法，但對中美雙方巨大的文化差異所導(dǎo)致的文化沖突對合資企業(yè)重要影響尚缺乏深入研究。鑒于消解文化沖突對于中美合資企業(yè)的成功運(yùn)營的重要意義，因此，研究不同文化的沖突，促進(jìn)文化融通，就成為在華中美合資企業(yè)發(fā)展亟待解決的課題。

在中美合資企業(yè)的人力資源管理中，促進(jìn)不同文化的溝通、理解與融合，成為構(gòu)建經(jīng)濟(jì)全球化背景下中美管理文化優(yōu)勢互補(bǔ)的新型管理模式的客觀需求。本文主要針對中美合資企業(yè)管理的跨文化整合問題，分析中美傳統(tǒng)文化各自的優(yōu)勢與局限性，并在考察了中美合資企業(yè)跨文化管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，提出了有意義的方法與對策。

一、美國文化特質(zhì)及其對企業(yè)管理的影響

(一)20世紀(jì)中前期美國管理文化的特質(zhì)

美國是一個(gè)深受新教倫理精神影響的多元文化和多元民族相融合的國家。所以，在美國文化中更多地體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神和寬容精神，以及歷史發(fā)展中逐漸融合形成的開拓進(jìn)取、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新的民族文化精神。以新教倫理和法制文化為基礎(chǔ)的美國文化，體現(xiàn)了兩大特征：一是以效率進(jìn)步和工具理性為特色的理性主義，提倡科學(xué)管理與合理管理的“硬管理”思想。“泰羅制”產(chǎn)生以來，美國在企業(yè)組織開發(fā)中重視系統(tǒng)性、規(guī)章制度化、法制化、程序化，以及職責(zé)明確、工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和管理手段的先進(jìn)性。同時(shí)，也十分強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)精神，重游戲規(guī)則而輕人情關(guān)系和“面子”。這對提高效率極為有效，而重實(shí)績輕資歷，則有利于激發(fā)從業(yè)人員創(chuàng)造性，有利于營造奮發(fā)進(jìn)取的企業(yè)精神。二是能力主義。美國提倡鼓勵(lì)個(gè)人主義、英雄主義，尊重個(gè)體，給予個(gè)體創(chuàng)新空間，因而美國的現(xiàn)代企業(yè)崗位職責(zé)分工明確，責(zé)權(quán)利一體化，使個(gè)體決策能力、工作主動性和責(zé)任意識都得到了提高。

(二)馬斯洛人本主義理論與20世紀(jì)中后期美國管理文化的發(fā)展

隨著美國企業(yè)管理學(xué)說的發(fā)展，人本主義理論日漸成為管理領(lǐng)域的顯學(xué)。人本主義理論對美國現(xiàn)代企業(yè)管理產(chǎn)生了重要影響，其首要代表人物是馬斯洛(Abraham H.Maslow 1908－1970)。

馬斯洛建立了一種以滿足人類的心理需求為基礎(chǔ)的價(jià)值理論體系。他認(rèn)為需要或需求的實(shí)現(xiàn)與滿足是人類一切活動的動力，并在此基礎(chǔ)上提出了需求層次理論。該理論把人的需求按從低到高的順序分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。前兩個(gè)層次是基本需求，后三個(gè)層次是人的發(fā)展需求。人類的需求呈現(xiàn)出從低級到高級的發(fā)展態(tài)勢，最高層次的需求就是追求自我實(shí)現(xiàn)，人類的潛能要求實(shí)現(xiàn)是自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值理論的核心。

馬斯洛的人本主義理論對現(xiàn)代美國的管理思想有重大影響。他的研究提高了人類對自身的認(rèn)知，為激發(fā)個(gè)體潛能的發(fā)揮，從而將個(gè)體的首創(chuàng)精神與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)融為一體，實(shí)現(xiàn)對人的人性化管理提供了理論依據(jù)。人本主義理論認(rèn)為，從深層次考察，個(gè)人需求與企業(yè)組織需求是辨證的統(tǒng)一體，個(gè)人需求是推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。如今，許多美國企業(yè)已經(jīng)接受人本主義的管理理念，更加重視人的價(jià)值和智能，注重員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)，從而最大化地發(fā)揮人的主觀能動性。

(三)美國的人本主義管理特色

在兼收并蓄的歷史發(fā)展過程中所形成的美國人本主義管理具有如下五大特色：(1)人力資源高于一切自然資源的價(jià)值觀。美國企業(yè)文化把人力資源看作是比一切自然資源更為重要的財(cái)富來開發(fā)，因此對于人才使用和儲備都具有很強(qiáng)的計(jì)劃性。這就形成了美國企業(yè)人才規(guī)劃思路清楚，工作規(guī)程細(xì)致的特點(diǎn)。美國還有一套細(xì)致地幫助個(gè)體適應(yīng)崗位的職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)，包括自我分析、職業(yè)選擇、制定崗位工作計(jì)劃等。總之，千方百計(jì)使人成為企業(yè)競爭力的核心力量。(2)以能力至上的人才競爭機(jī)制為導(dǎo)向，在全球范圍內(nèi)選拔人才，使人才得到快速提拔，激活了人才的一切創(chuàng)造性潛能，從而轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的巨大動力。(3)培訓(xùn)體系完善。立足長遠(yuǎn)，運(yùn)用大企業(yè)辦高等教育、契約培訓(xùn)、國家企業(yè)聯(lián)合培訓(xùn)等，以各種形式及手段分層次、分階段培訓(xùn)員工，并且允許合理流動。(4)提倡創(chuàng)新精神。建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化和制度環(huán)境，激發(fā)員工創(chuàng)造力。制定有效的人才利用機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，從物質(zhì)和精神上滿足創(chuàng)新者的需要。(5)建立健全的人才信息系統(tǒng)及精細(xì)的法制保障體系。企業(yè)建構(gòu)了以開放性動態(tài)調(diào)節(jié)為機(jī)制的人力資源管理模式，以及從法制上保障了企業(yè)從業(yè)人員的一切合法權(quán)益。

二、中國文化對現(xiàn)代中國企業(yè)管理的影響

(一)中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理

中華文化源遠(yuǎn)流長，博大精深，幾千年的沉淀使中華文化以其獨(dú)特的內(nèi)涵著稱于世。挖掘、整理、分析和繼承中華文化中最有價(jià)值的文化理念，將其注入中國企業(yè)管理的理論體系和運(yùn)作系統(tǒng)中，對于促進(jìn)現(xiàn)代中國企業(yè)管理的發(fā)展將起到重要作用。

中國傳統(tǒng)文化中仍具現(xiàn)代價(jià)值的文化理念主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。

1．仁：人本主義的倫理管理

孔子認(rèn)為，“以人為本”就必須愛人，尊重人的存在價(jià)值。孟子更是提出了“不以仁政，不能平治天下”，認(rèn)為只有當(dāng)管理者能真正實(shí)行尊重人、愛護(hù)人的人本主義管理時(shí)，才能使天下大治，從而贏得管理工作的成功。

這些觀點(diǎn)運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，就是要在企業(yè)內(nèi)實(shí)行人本主義的倫理管理。企業(yè)應(yīng)以做好人的工作為核心，通過倫理規(guī)范和道德教化，培育共同價(jià)值觀，以增強(qiáng)從業(yè)人員對企業(yè)的向心力，使個(gè)體價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)融為一體，從而使企業(yè)和諧有序發(fā)展。

此外，企業(yè)還應(yīng)創(chuàng)造以人為本的環(huán)境，以真誠的態(tài)度和寬松的環(huán)境吸引各方人才。在組織內(nèi)部制定有利于人才脫穎而出的運(yùn)作機(jī)制和以愛心情感為基礎(chǔ)的留人意識，使每個(gè)員工都能感受到組織的重視和個(gè)人的成長信心。

2．和與中庸：管理理念與管理方法論

中國傳統(tǒng)文化十分重視人我之間、物我之間的協(xié)調(diào)、和諧、均衡、統(tǒng)一、有序的關(guān)系，即“和”的理念。《老子》提出“知和日常，知常曰明”，孔子推崇“和為貴”。在方法論上，儒家強(qiáng)調(diào)“中庸”，即恰如其分，恰到好處，合乎客觀規(guī)律。中庸就是達(dá)到“和”的方法。

把“和”的理念運(yùn)用到現(xiàn)代人力資源管理中，就是要注重開發(fā)每個(gè)從業(yè)人員的潛能和積極性，在企業(yè)內(nèi)外建立和諧、公正、各司其職、互敬互讓的工作氛圍，并充分發(fā)揮團(tuán)體的力量，形成團(tuán)隊(duì)精神。合資企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，還要遵循“和而不同”這一文化整合的基本原則，應(yīng)承認(rèn)不同企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)不同員工之間，完全可以并且應(yīng)當(dāng)保留自己的文化個(gè)性，差異的有機(jī)融合才最有活力。

“中庸之道”的現(xiàn)實(shí)運(yùn)用，就在于認(rèn)識和掌握事物的度。在管理中應(yīng)獎(jiǎng)懲有度、用人有度、授權(quán)有度。另外，企業(yè)健康發(fā)展也要求企業(yè)要制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)章制度和運(yùn)營方式，以及培育合情、合法、合理的企業(yè)環(huán)境等。

3．以義制利：以德為先的價(jià)值觀

中華倫理思想中突出了義利觀。孟子日：“人皆有所不為，達(dá)之于其所為，義也。”荀子對人才的選拔還提出了重德思想：“得其人，則存；失其人，則亡。”義利觀是儒家道德哲學(xué)中的基本問題，主張以義制利的原則，即以德為先。

塑造以德為先的價(jià)值觀，就是要求從業(yè)人員形成個(gè)人價(jià)值服從企業(yè)價(jià)值和整體價(jià)值意識，強(qiáng)調(diào)對從業(yè)人員的道德與精神激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)志行高尚、尋求道德美境界的個(gè)體，使從業(yè)人員對群體、社會和企業(yè)整體價(jià)值的追求，轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步的動力。

(二)東亞經(jīng)濟(jì)崛起與儒學(xué)企業(yè)管理研究的新浪潮

近年來，國際上掀起了儒學(xué)研究的新浪潮，其中重要的誘因就是東亞經(jīng)濟(jì)的崛起。目前學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，儒家文化是東亞經(jīng)濟(jì)崛起的精神動力。

西方學(xué)者認(rèn)為儒家文化中包含著可彌補(bǔ)西方文化不足的諸多因素，亞洲學(xué)者則認(rèn)為儒家價(jià)值觀為東亞經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了內(nèi)在的文化支撐。日本現(xiàn)代企業(yè)管理的開山祖之一澀澤榮一曾說過：“要把現(xiàn)代企業(yè)建立在算盤和《論語》的基礎(chǔ)上”，形象地表明了儒家文化對東亞企業(yè)管理的指導(dǎo)作用。韓國釜山大學(xué)教授金日坤指出：“儒家文化的最大特征是依賴家族集體主義的社會秩序”，他認(rèn)為儒家的一些傳統(tǒng)倫理價(jià)值觀念，如和諧、忠誠、重視教育、勤勞節(jié)儉、鼓勵(lì)儲蓄等，是東亞經(jīng)濟(jì)高速增長的主要推動因素。

盡管學(xué)術(shù)界對儒學(xué)研究的復(fù)興以及儒家文化的前景，有著不同的評判，但是，越來越多的事實(shí)與研究業(yè)已證明，東亞經(jīng)濟(jì)崛起與數(shù)千年東方文化的積淀和支撐具有密切的聯(lián)系。

(三)中國文化中的“人情關(guān)系”與中關(guān)合資企業(yè)

中國是重“人情關(guān)系”的社會，盡管企業(yè)具有各種規(guī)章制度，但是，中國人在實(shí)際處理問題時(shí)考慮最多的是感情因素。許多美資企業(yè)(尤其是中小型企業(yè))在中國合作的失敗，就是因?yàn)閷χ袊摹叭饲殛P(guān)系”缺乏認(rèn)識，以至于不能適應(yīng)“中國式”的處事方式。

“人情關(guān)系”之所以在中國人心目中有如此高的地位，是基于千百年來單一農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境所產(chǎn)生的對氏族血緣關(guān)系的高度重視。儒家學(xué)說則是這種社會價(jià)值在學(xué)理上的反映。儒學(xué)認(rèn)為，每個(gè)人都在不同的社會等級關(guān)系中占據(jù)一個(gè)位置，擁有相當(dāng)?shù)呢?zé)任和權(quán)益。強(qiáng)調(diào)這種關(guān)系建立在以血緣關(guān)系為紐帶的家族或宗族內(nèi)。這種宗法血緣觀念對圈內(nèi)和圈外人產(chǎn)生不同的區(qū)別：對內(nèi)精誠合作、互相幫助，對外則比較冷漠、防范于人。所以宗族圈外的人在儒家的親情圈內(nèi)不太好辦事，而圈內(nèi)人也不得不把維護(hù)血緣親情關(guān)系放在重要地位。就此意義而言，親情關(guān)系高于一切近代契約關(guān)系和游戲規(guī)則。

另外，中國法規(guī)的不完善也是導(dǎo)致“人情關(guān)系”顯得非常重要的原因之一。法律不完備，則以權(quán)威解釋為準(zhǔn)，使得“權(quán)威者”擁有相當(dāng)大的決定權(quán)。權(quán)威者的隨意性與其個(gè)人的好惡關(guān)系甚大。因此，人情關(guān)系就變得很重要。

由此可見，中美合資企業(yè)在中國能否長期成功，在很大程度上取決于對“人情關(guān)系”的認(rèn)識和把握程度。應(yīng)該指出，中國的“人情關(guān)系”相對于美國人際分明、缺少溫情的法制型管理文化而言，可以說是反映了人類本應(yīng)有的一種人與人之間的關(guān)懷。“人情”集中地反映了中國世俗文化的特質(zhì)。若適度發(fā)揮其作用，則對于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，營造和諧向上的企業(yè)氛圍，有著積極的作用。但是，也必須看到。“人情”有不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和公共倫理秩序要求的一面。由于“人情”，可能導(dǎo)致腐敗，“權(quán)金交易”，破壞司法公正性和正常的社會經(jīng)濟(jì)秩序。因此，必須在法制和制度化的框架內(nèi)發(fā)揮其功能。

三、中美合資(合作)企業(yè)跨文化整合的案例舉要

改革開放20多年來，中國的中美合資企業(yè)在跨文化整合領(lǐng)域進(jìn)行了長期的探索，并積累了有價(jià)值的歷史經(jīng)驗(yàn)。

(一)長安福特馬自達(dá)汽車公司

長安福特馬自達(dá)汽車公司(以下簡稱長安福特馬自達(dá))是由中國著名汽車企業(yè)長安集團(tuán)和世界領(lǐng)先的福特汽車公司及馬自達(dá)汽車公司共同出資成立的大型中外合資企業(yè)。長安福特馬自達(dá)在成立之初，也曾經(jīng)歷過中美文化的磨合期。但是，短短幾年，通過公司和從業(yè)人員的共同努力，長安福特馬自達(dá)在跨文化人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)取得了顯著的成果。筆者整理出幾點(diǎn)長安福特馬自達(dá)最具代表性的跨文化人本主義管理的策略如下。

1．奉行文化融通、創(chuàng)新為主導(dǎo)的文化戰(zhàn)略

長安集團(tuán)與福特和馬自達(dá)相比，綜合實(shí)力相差較遠(yuǎn)，所以，長安福特馬自達(dá)在成立之初就表示愿意學(xué)習(xí)福特的經(jīng)營管理模式。但是，由于長安福特馬自達(dá)主要面向的是中國市場，并且公司內(nèi)所有基層員工及大部分中高層管理人員都是中國人，如果一味套用福特的方式經(jīng)營，可能會因忽視文化沖突而遲滯其本土化進(jìn)程，甚至導(dǎo)致失敗。鑒于此，長安福特馬自達(dá)采取了文化融通、創(chuàng)新為主導(dǎo)的文化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)尊重文化差異。認(rèn)為只有通過文化間創(chuàng)新性的相互補(bǔ)充與協(xié)調(diào)，進(jìn)而形成共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才可能達(dá)成長安和福特與馬自達(dá)長久的合作與成功。

2．建立人本型法制的管理方式

長安福特馬自達(dá)身處受儒家文化影響下的中國，同時(shí)又以“福特文化”為主導(dǎo)文化。在這樣的背景下，長安福特馬自達(dá)因地制宜地采取了人本型法制的管理方式。一方面，公司遵循客觀、規(guī)范、程序化的美式法制化管理，把管理活動納入嚴(yán)密的制度性控制體系中，使從業(yè)人員的個(gè)人行為與企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致。另一方面，公司為從業(yè)人員提供豐厚的薪酬福利，并制定了一系列雇員關(guān)懷政策。此外，長安福特馬自達(dá)還十分重視維持群體內(nèi)外的良好關(guān)系。長安福特馬自達(dá)認(rèn)為，從業(yè)人員之間，以及從業(yè)人員與企業(yè)之間建立以和諧、信任和親密為內(nèi)容的相互認(rèn)同感，有利于促成群體高度的凝聚力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力。長安福特馬自達(dá)采取人本型法制管理，有效降低了制度管理的成本，提高了管理效率，是結(jié)合了儒家的道德管理思想精髓后在更高層次上對西方科學(xué)法制精神的提升。

3．跨文化培訓(xùn)

長安福特馬自達(dá)為有效促進(jìn)異質(zhì)文化的融合，把跨文化培訓(xùn)放在了十分重要的位置，并進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃。長安福特馬自達(dá)跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：對文化的認(rèn)識；文化的敏感性訓(xùn)練；跨文化溝通及沖突的處理；體驗(yàn)型訓(xùn)練等。

長安福特馬自達(dá)通過跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)了中美雙方對公司經(jīng)營理念及異質(zhì)文化的理解，加強(qiáng)了中外從業(yè)人員之間的溝通和協(xié)作，保證了企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率。

4．人才招聘策略

為消減文化沖突，長安福特馬自達(dá)在人員招聘時(shí)將應(yīng)聘者的語言能力、團(tuán)隊(duì)合作精神和對不同文化的包容性列為了重要內(nèi)容。對委派到中國的外籍人士，也將其適應(yīng)性作為重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，對于明顯不適應(yīng)跨文化管理的外籍或中方干部，都進(jìn)行了及時(shí)更換。

不難看出，長安福特馬自達(dá)在跨文化管理上始終堅(jiān)持把人力資源放在最重要的位置，在嚴(yán)格管理的同時(shí)也給予從業(yè)人員精神和物質(zhì)上細(xì)致的關(guān)愛，極大地增強(qiáng)了從業(yè)人員的歸屬感。同時(shí)，長安福特馬自達(dá)開放、包容、創(chuàng)新的企業(yè)文化也為企業(yè)及從業(yè)人員的健康發(fā)展提供了良好的平臺。

(二)上海通用汽車公司

上海通用汽車有限公司(以下簡稱“上海通用”)是由上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司和美國通用汽車公司投資組建的迄今為止中國最大的中美合資企業(yè)。在數(shù)年的發(fā)展過程中，“上海通用”在跨文化人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行了卓有成效的探索和實(shí)踐。

“上海通用”十分重視塑造共同價(jià)值觀和創(chuàng)新、開放的企業(yè)文化，倡導(dǎo)在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)合作。并提出了4s合作理念，即：學(xué)習(xí)理解(Study)；以“上海通用”的利益為重(SGM inter-ests go first)；規(guī)范行為(Standardization)；靈活務(wù)實(shí)(Spring)。“學(xué)習(xí)理解”便是要相互研究對方的習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)，相互學(xué)習(xí)對方的長處，相互理解、相互支持，體現(xiàn)了上海通用對待文化差異的態(tài)度；“以‘上海通用’的利益為重”和“規(guī)范行為”體現(xiàn)了義制利和遵循游戲規(guī)則的原則，貫穿了以德治企的思想；“靈活務(wù)實(shí)”則指不要固執(zhí)己見，要尊重事物發(fā)展規(guī)律。

“上海通用”將傳統(tǒng)的仁愛精神與美國的“人本主義”管理理念進(jìn)行了有機(jī)融通，形成了新的激勵(lì)機(jī)制。公司始終堅(jiān)持以人為本的經(jīng)營理念，制定了極富激勵(lì)性的薪酬制度和完整的人員發(fā)展體系。另外，為了與中國國情相適應(yīng)，公司還多層次和多角度為員工設(shè)立了長遠(yuǎn)的福利計(jì)劃，包括為員工購買各種保險(xiǎn)等，從而喚醒了從業(yè)人員的歸屬感，并極大地激活了從業(yè)人員的創(chuàng)造性潛能，進(jìn)發(fā)出了巨大的企業(yè)發(fā)展動力。

(三)可口可樂公司

可口可樂是世界頂級軟飲料公司，在中國擁有數(shù)家合作伙伴，是美國在華第三大投資商。

可口可樂在中國的成功要?dú)w功于其對中國文化的理解。可口可樂在全球第一個(gè)提出了\"Think Local，Act Local”的本土化思想。進(jìn)入中國市場之初，可口可樂公司對Coca—Cola系列產(chǎn)品的中文譯名曾煞費(fèi)苦心，最后特請?jiān)趥惗厝谓痰木ㄕZ言文字、諳熟消費(fèi)者心理的華裔人士設(shè)計(jì)中文譯名，苦思良久后譯成了經(jīng)典的“可口可樂”。而“Sprite”翻譯為漢語是“鬼怪”的意思，可口可樂深知中國人對“鬼怪”的憎惡。最后決定將“Sprite”直接音譯為“雪碧”。“雪碧”這兩個(gè)字有純潔、清涼的意思，自然受人們歡迎，因而也能走俏中國市場。

可口可樂非常重視從業(yè)人員的本土化。可口可樂中國公司的員工基本上為本地人，這既增強(qiáng)了對當(dāng)?shù)氐挠H和力，也加強(qiáng)了對當(dāng)?shù)匚幕⑹袌龅牧私猓止?jié)約了勞動力成本。可口可樂還在中國建立起了有效的人員培訓(xùn)制度，積極開發(fā)中國內(nèi)地人力資源。培訓(xùn)的對象不局限于公司內(nèi)部人員，還延伸到了可口可樂產(chǎn)品的經(jīng)銷商，并運(yùn)用其世界著名的市場經(jīng)營策略培訓(xùn)了數(shù)以萬計(jì)的中國員工。

四、中美合資企業(yè)管理跨文化整合的對策

通過對中美人力資源管理文化及中美合資(合作)企業(yè)典型案例的分析，不難看出，中美合資企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須規(guī)避文化沖突，促進(jìn)異質(zhì)文化的融通。基于此理，吸取中國傳統(tǒng)文化的精髓，將其注入到西方先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營理念中。從而，既保持了西方管理的優(yōu)長，又使其適應(yīng)中國國情，無疑是促進(jìn)中美合資企業(yè)管理跨文化整合成功的最有效的途徑。據(jù)此，本文試提出以下對策以供參考。

(一)正視文化差異，建立共同價(jià)值觀

合資企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀，首先要承認(rèn)文化差異的存在，并在達(dá)到一定程度文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，尋找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，并發(fā)揮各自的優(yōu)勢，促進(jìn)二者的融通。正如儒家所推崇“君子和而不同”，在華中美合資企業(yè)若要保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)的生命力，就必須要尊重中國傳統(tǒng)文化，正視文化差異，進(jìn)而逐步做到文化的認(rèn)同與融通，形成共同價(jià)值觀。共同價(jià)值觀的建立，可以提高員工的凝聚力、向心力。當(dāng)人們?yōu)楣餐繕?biāo)而奮斗時(shí)，就會超越導(dǎo)致沖突的因素。

(二)跨文化培訓(xùn)

《論語》有曰：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也”，強(qiáng)調(diào)通過后天的教育與學(xué)習(xí)以完善人性。董仲舒在《實(shí)性》中提到：“性待漸于教訓(xùn)而后能為善。善，教訓(xùn)之所然也，非質(zhì)樸之所能至也。”由此可見教育培訓(xùn)對人們?nèi)烁裥睦斫Y(jié)構(gòu)的培養(yǎng)具有巨大影響力。鑒此，對于中美合資企業(yè)來說，解決文化沖突極為有效的措施之一，就是跨文化培訓(xùn)。

跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容可以涉及：(1)對中國文化精髓及原公司文化的介紹，以縮小可能遇到的文化距離。(2)跨文化交流溝通技巧的培訓(xùn)，以訓(xùn)練不同文化背景的員工相互間溝通和理解，打通固有文化的壁壘，避免彼此形成偏見。(3)跨文化沖突處理能力的培訓(xùn)，以建立各種正式的、非正式的、有形的、無形的跨文化溝通組織與渠道，積極處理沖突。(4)文化的敏感性培訓(xùn)，以訓(xùn)練員工對當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰Γ瀹?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈模莆债?dāng)?shù)匚幕木瑁箚T工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感。(5)語言培訓(xùn)。

(三)發(fā)揮整體意識優(yōu)勢，打造跨文化團(tuán)隊(duì)

馬斯洛的需求理論實(shí)際上也概括和涵蓋了中國人的需求特點(diǎn)。中國人普遍存在的是對感情的需求，這既涵蓋了他人和組織對個(gè)人的認(rèn)可和尊重，也要求在組織內(nèi)部營建良好的感情氛圍。而“情”具有較強(qiáng)的狹隘性和排他性，為謀求更好的發(fā)展，聯(lián)絡(luò)感情、編織社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系成為傳統(tǒng)東方人的第一要?jiǎng)?wù)。因此每個(gè)人都極力謀求建立自己的團(tuán)體，表現(xiàn)為具有東方文化特點(diǎn)的整體意識。傳統(tǒng)的整體意識容易使人結(jié)成團(tuán)體是中國文化的長處。應(yīng)該看到，中國固有的整體意識乃是源于以血緣關(guān)系為紐帶的宗法社會，具有歷史的局限性和封閉性。在全球化的時(shí)代，應(yīng)注入現(xiàn)代的協(xié)作精神和開放性整體觀，用以改造傳統(tǒng)的整體意識，使其具有現(xiàn)代意義。在現(xiàn)代社會，企業(yè)越發(fā)注重培育集體觀念和團(tuán)隊(duì)意識。因?yàn)椋咝У膱F(tuán)隊(duì)是形成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。因此，在中美合資企業(yè)的跨文化整合中，充分利用中國人的這種價(jià)值觀念組建跨文化團(tuán)隊(duì)，可以起到事半功倍的效果。

(四)管理人員本土化

由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)也為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。因此，使用一定比例的本土管理者進(jìn)行管理就成為跨文化管理的主要手段之一。當(dāng)然，在遴選這樣的管理者時(shí)，一般應(yīng)選用具有跨國學(xué)習(xí)或工作背景的從業(yè)人員，或者選送他們到國外進(jìn)行學(xué)習(xí)，使之能夠從跨文化的視野中去發(fā)現(xiàn)問題和尋求問題解決之道。

五、結(jié)束語

本文針對中美合資企業(yè)管理的跨文化整合問題，分析了中美文化各自的優(yōu)勢與局限，并在考察跨文化管理領(lǐng)域研究成果和中美合資企業(yè)跨文化管理成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了有意義的方法與對策。研究表明，文化差異不是合資企業(yè)的發(fā)展障礙，反而是一種優(yōu)勢。承認(rèn)文化差異是促進(jìn)異質(zhì)文化融通的基本前提。中美合資企業(yè)要在中國市場取得成功，必須對中國文化和中國國情進(jìn)行充分了解，自覺運(yùn)用跨文化管理的方法論，在發(fā)揮西方先進(jìn)管理理念和管理制度優(yōu)長的基礎(chǔ)上，借鑒中國文化中有益的部分加以補(bǔ)充，建構(gòu)具有創(chuàng)造性的，東西方管理理念、模式的精髓相融通的新型管理模式。這就要求合資企業(yè)必須要擁有一批通曉中西文化的優(yōu)秀跨文化管理者。因此，合資企業(yè)建立完善的跨文化培訓(xùn)制度，并培養(yǎng)出具有跨文化視野和工作能力的高素質(zhì)管理人才，就成為中美合資企業(yè)跨文化管理成功的關(guān)鍵所在。