贏在中國的中端市場

在10月份召開的中國共產黨第十七次全國代表大會上，中共提出了一系列旨在加快偏遠省份經濟發展的政策，傳達出中國將刺激內需增長這一信息。這些政策的制定應會促使西方公司在舉足輕重的中國中端市場上搶占有利地位。

一直以來，跨國公司都把注意力集中在中國的高端市場。但過去幾年中情況發生了迅速變化。固守高端市場的跨國公司越來越多地面臨來自中國新興優秀企業的競爭。這些企業提供物美價廉的產品：質量可靠，而價格低得足以吸引中國不斷增長的中端消費者。中國的中端市場確實比高端和低端市場發展得都要快。在有些領域，這類“還不錯”的中端產品收入已占了總收入的近一半。舉個例子來說，目前中國出售的每10臺洗衣機和電視機中就有8臺屬于這類品牌。

這些中國新興的優秀企業在本國市場獲得成功之后，又把目光投向了全球市場。因此“贏在中國”已成為跨國公司全球戰略的優先目標。

收購中國企業已成為跨國公司在中端市場迅速建立有利地位的首選方式。但在中國進行并購特別具有挑戰性。外國收購者必須通過嚴格的審批，還需要為收購找出令人信服的商業理由、闡述它能為本地企業和政府當局帶來怎樣的好處。在中國推進并購交易的過程中，需要展現出隨時準備對交易的結構、條款和條件進行調整的意愿。不僅如此，收購者還要費盡心力與挑剔的目標公司搞好關系。

2003年吉列公司(Gillette Co.)收購當時中國最大的電池生產商南孚(Nanfu)，雖然吉列在中國已擁有自己的業務，但競爭對手的價格更加低廉。公司“勁霸”(Duracell)電池的市場份額整個90年代一直在下滑。截至2002年，“勁霸”在中國電池市場的占有率僅為6.5%。與之相比，“南孚”卻占有超過一半的市場份額。吉列的管理層認識到“勁霸”與其競爭對手相比缺乏基本的成本優勢，他們得到的結論是擴大“勁霸”的市場份額已非常困難。在這種情況下，吉列決定通過收購進入中國的中端電池市場，于是收購了南孚的多數股權。

吉列對“勁霸”和“南孚”這兩個品牌的保護非常重視，這也是吉列經營戰略中至關重要的一部分：吉列繼續在高端市場銷售“勁霸”電池，而“南孚”仍為面向大眾市場的全國領先品牌。雙“牌”齊下、成本降低、產品種類增加、規模效益，以及在中國擁有300多萬個零售網點，這些都使吉列的收購大獲全勝，吉列在中國的營業毛利大幅增長。

歐萊雅(L’Oreal)、高露潔棕欖(Colgate-Palmolive Co.)和安海斯公司(Anheuser-Busch Cos. Inc.)等消費品巨頭也通過開拓中端市場推動了在華業務的增長。這些公司雖然看到中國巨大的市場潛力，卻苦于無法將成本降到較有競爭力的水平。比如，2004年安海斯公司戰勝競爭對手SABMiller，成功收購了中國第四大啤酒釀造商哈爾濱啤酒集團有限公司(Harbin Brewery Group Ltd.，簡稱：哈爾濱啤酒)。安海斯公司通過此次收購進入了中國的大眾市場，同時遏制了哈爾濱啤酒向高端市場進軍。第二年，安海斯公司又將其在青島啤酒股份有限公司(Tsingtao Brewery Co. Ltd.，簡稱：青島啤酒)的股份從原來的9.9%增加到27%。這兩次收購迅速增大了安海斯公司這家全球性釀酒廠在中國當前中端啤酒市場的份額。

高露潔棕欖也進行了類似的收購。該公司于20世紀90年代初與中國最大的牙膏生產商之一成立了合資企業，10年后又收購了中國最大的牙刷生產商。這些舉措擴大了高露潔的規模，使它得以借助在華生產能力提升自己的全球競爭力。從1998年到2005年，高露潔棕欖在華口腔護理產品的收入增長了一倍多，該公司目前在中國制造的產品已遠銷其他70個國家。