平衡計分卡理論的發展演進

平衡計分卡由美國哈佛大學卡普蘭和諾頓教授于20世紀90年代發明。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為20世紀最具影響力的管理概念之一，并被譽為75年來最偉大的管理工具之一。有調查表明，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統。近年來，平衡計分卡在中國越來越受到重視，被定位在戰略執行和業績管理的重要工具，一些企業率先應用平衡記賬。

1990年，美國的諾蘭諾頓學院設立了一個業績評價模式開發項目，惠普、杜邦、殼牌、蘋果電腦、通用汽車等12家公司參與了這一項目。項目題為“衡量組織未來績效”的研究。在為期一年的研究中，一家企業實行的一個名為“企業記分卡”的管理工具吸引了項目中的每一個人。這個充滿了魔力的管理工具就是平衡計分卡在企業實踐中的最早雛形。大家通過對它的研討、升華，最終由哈佛商學院教授羅伯特.S.卡普蘭、諾蘭執行總裁大衛.P.諾頓兩位大師將其提煉為“平衡計分卡”。

1992年2月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓在《哈佛商業評論》上聯合發表了一篇題為《平衡計分卡：驅動業績的評價體系》（The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance）的文章。這篇文章標志著平衡計分卡的誕生，在理論界和實務界引起了巨大反響。文章勾畫了平衡計分卡的基本結構由財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長四個方面共同構成，平衡計分卡的核心是將戰略分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，從而形成一個財務與非財務指標相結合的全面業績衡量指標體系。財務指標是戰略執行的有形成果，非財務指標是未來財務成果的驅動因素。這一階段突破了傳統單一財務指標評價企業經營業績的局限，把非財務指標納入企業經營業績評價體系并將其與戰略相聯系。

1993年9月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓再度合作，在《哈佛商業評論》上發表了題為《把平衡計分卡付諸實踐》（Putting the Balanced Scorecard to Work）的文章，對平衡計分卡產生以來的實際應用情況作了清晰、全面的總結。文章介紹了羅克沃特、蘋果電腦和高級微型設備等公司的平衡計分卡應用案例，詳細闡釋了這些公司所開發的四個方面的各種指標，并提出了評價指標與愿景和戰略的密切關系。

1996年1月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓在《哈佛商業評論》上發表了他們的第三篇平衡計分卡文章--《將平衡計分卡作為戰略管理系統》 （Using the Balanced Scorecard as a Strategic System）。系統地闡述了平衡計分卡應用的四大程序：描述戰略、溝通與聯系、制訂經營計劃、反饋與學習。并闡明了這些程序對戰略管理的重要意義。將平衡計分卡由一個單純的業績評價工具上升到了戰略管理工具的高度，并以此建立了戰略管理體系。

1996年，羅伯特.S.卡普蘭與大衛.P.諾頓在以前研究成果的基礎上結集出版了第一本關于平衡計分卡的專著--《平衡計分卡：化戰略為行動》。本書通過銀行、石油、保險和零售業的案例，說明了高層管理者如何將平衡計分卡作為當前業績的指南和未來業績的目標，如何運用財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長四個方面的指標來協調個人、企業以及跨部門的行動方案，并確定實現客戶和股東目標的全新流程，展示了管理者如何使用平衡計分卡這種革命性的工具來化戰略為組織及其員工的一致行動來實現組織的使命，證明了平衡計分卡不只是一個業績評價系統，更是一個戰略管理系統。本書的出版標志著平衡計分卡理論框架的初步形成。至此，平衡計分卡作為經營業績評價和戰略管理控制的工具得到了理論界和實務界的普遍認同。

2000年9月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓在《哈佛商業評論》上發表了他們的第四篇平衡計分卡文章——《戰略困擾你？把它繪成圖》。兩位教授在這篇文章里聲稱發現了一些特定的模式，并將這些模式歸納成了一種通用、直觀的框架--戰略地圖。進而開發了一套戰略地圖標準模板，包含四個方面--財務、客戶、內部流程、學習與成長--與平衡計分卡的四個角度一一對應。戰略地圖把一個組織平衡計分卡上的不同項目納入了一條因果鏈內，從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯系了起來。戰略地圖是對企業戰略目標之間因果關系的可視化表示方法，它提供了一個只有一頁的視圖，將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述戰略目標及其戰略目標路徑。

2001年，羅伯特.S.卡普蘭與大衛.P.諾頓出版了他們的第二本平衡計分卡專著——《戰略中心型組織》，總結了實施平衡計分卡的200多家企業長達10年經驗，并從中抽取了20多個案例——包括美孚石油公司、CIGNA財產人壽保險公司、ATT加拿大公司--進行專門研究。卡普蘭和諾頓解釋了平衡計分卡的使用者如何將該工具的應用提高到運用平衡計分卡開創一個全新的管理框架——將戰略置于關鍵管理流程和系統的中心位置，從而解決一個普遍的管理問題：不僅僅是如何形成戰略，而且還要使戰略有效運行。在這本書里，卡普蘭和諾頓提出了將企業轉變為戰略中心型組織的五項原則：將戰略轉化為執行層面的語言；以戰略為中心整合組織資源；把戰略落實為每個員工的日常工作；讓戰略成為持續的循環流程；高層領導帶動變革。

2003年，兩人再度攜手出版了《戰略地圖-化無形資產為有形成果》一書。戰略地圖的核心就是企業如何創造價值，并為管理制訂的戰略找到一個標準化的戰略要素檢查清單，幫助管理者檢查戰略規劃中有無漏項和缺項。在該書中，提出了繪制戰略地圖的五項原則：戰略要平衡長短期財務目標之間的矛盾；戰略以差異化的客戶價值主張為基礎；價值通過內部流程來創造；戰略包括一系列相輔相成的關鍵流程；戰略的協調一致決定無形資產的價值。卡普蘭和諾頓根據平衡計分卡理論體系的三本著作總結出了戰略執行的新等式：突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織。兩位大師用兩句話精辟地總結了三個戰略執行要素之間的關系：如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。這正是平衡計分卡理論的核心和精髓。

2004年2月，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》發表關于平衡計分卡的第五篇文章“評估無形資產的戰略準備度”。介紹了系統地評估公司的人力資本、信息資本和組織資本與公司戰略協調一致的程度。即，所謂“戰略準備度”。平衡計分卡的學習與成長的視角確定了實施任何戰略都不可或缺的三類無形資產：人力資本：公司員工所擁有的技能、才智和知識；信息資本：公司的數據庫、信息系統、網絡和技術基礎設施；組織資本：公司文化、領導力、員工與戰略目標的協調一致程度，以及員工分享知識的能力。評估無形資產的價值實際上就是評估這些資產與公司戰略協調一致的程度。如果公司制定了完美的戰略，而它的無形資產又與這一戰略協調一致，那么這些資產將會為組織創造價值。反之，如果無形資產與公司戰略不協調一致，或者公司戰略有缺陷，那么無形資產將不會為組織創造多少價值，即使公司為此花費巨資。

2005年10月，卡普蘭和諾頓兩位教授在《哈佛商業評論》發表了關于平衡計分卡的第六篇文章：“戰略管理辦公室”。具體描述戰略管理辦公室這一設想的產生過程，以及它如何幫助公司協調戰略與關鍵的管理流程。指出許多公司的戰略與執行幾乎完全脫節，它們需要組建一個專門的戰略管理辦公室，對戰略的制定和執行加以協調。并指出戰略管理辦公室的主要職責是：創建與管理平衡計分卡系統；協調組織平衡計分卡關系；傳達戰略及戰略執行情況；管理戰略舉措及其落實情況。為了使戰略得以成功實施，傳統職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規劃與預算編制、人力資源協調，以及知識管理。

2005年，卡普蘭和諾頓出版了第四部著作《組織協同》闡述了如何通過組織協同來實現業績的突破。羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在本書中引用了大量的案例分析、操作性強的框架，以及戰略圖和計分卡范例，指導企業領導人如何運用平衡計分卡來保證組織的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進，著重介紹了企業戰略圖和平衡計分卡如何幫助企業澄清戰略，并把公司的戰略重點與各業務和職能單位、董事會、關鍵客戶、關鍵供應商以及聯盟合作伙伴作有效溝通。公司總部通過檢查這些單位所制訂的戰略圖和平衡計分卡，可以了解并監督公司的重點工作是否在每一個單位都得到了有效執行。這樣，企業的戰略圖和平衡計分卡為企業高層提供了一整套治理框架，并幫助企業挖掘組織協同所產生的價值。