２００７，公司理財２．０

公司的目的是什么？不僅是賺錢，更是賺比競爭對手更多的錢，否則就會被對手甩開，成為犧牲者。所以，無論何時，公司都要想法子取得最大的收益

“在非洲，瞪羚每天早上醒來時，它知道自己必須跑得比最快的獅子還快，否則就會被吃掉。獅子每天早上醒來時，它知道自己必須超過跑的最慢的瞪羚，否則就會被餓死。不管你是獅子還是瞪羚，當太陽升起時，你最好開始奔跑。”弗里德曼的這段話大概可以算作今天公司所面臨境況的真實寫照。

公司的目的是什么？不僅是賺錢，更是賺比競爭對手更多的錢，否則就會被對手甩開，成為犧牲者。所以，無論何時，公司都要想法子取得最大的收益，“必須以最快的速度奔跑”。

經濟學家熊彼特曾經這樣論述公司：與其他調節手段一樣，公司作為市場資源配置的手段，其組織和結構都不應該是死的，而是需要不斷創新和演化的，這其中，企業家就是創新的主要推動力。

不同于個人理財，由于公司作為組織存在，具有一定的生產任務和目標，并不能靈活的運用投資手段以獲取收益。在公司的組織和結構固定的條件下，企業家的視野局限了整個公司的創新性。

然而，如上文提到的，無論公司所從事的是何種業務，其根本目標仍就是“賺更多的錢”。在這個既定目標的要求下，企業家需要具有更廣闊的眼光，而不是局限在公司內部。

通過對現金流的掌控，獲取更大的收益，這才是熊彼特口中的“企業家創新”。時間進入2007年，面對各種市場誘惑，企業家如何才能把握住機會，獲取更大收益呢？本期策劃中，我們遴選了3家具有不同創新性的公司，掀開公司投資的“紅蓋頭”。

有個說法是“錢能生錢”，投資、理財要做的就是“讓錢生錢”。

公司理財也不例外。實際上，與個人投資、理財一樣，公司理財指的就是公司領導者對公司的資金進行規劃和控制的一項管理活動，其實質是對公司資金流量的一種安排。

和居民手中的閑錢一樣，公司也有流動資金需要理財。然而，不少公司人士抱怨說，除了定期存款、通知存款外，今年以來的債券型基金收益也呈下降趨勢，公司理財的途徑太窄了。

在個人理財投資普遍受重視的今天，公司的理財多少有些受到了冷遇，不僅如此，許多公司并沒有投資意識，用一些專家的話說是“許多公司手中捧著‘金飯碗’討飯吃”。

與傳統的理財觀念不同，本期策劃中，我們試圖尋找的就是這些公司手中的“金飯碗”，并將這些“金飯碗”轉換成有形的收入，為公司帶來收益。

任何公司的存在都會有自己獨特的發展模式。為何有些企業能夠基業常青，能夠隨著市場靈活的運轉，而有些企業卻很快就被競爭淘汰，在市場的大潮中死去呢？關鍵要素就是企業能否靈活運用手中的“金飯碗”。

2006年是股市飄紅的一年，很多企業都在股市、基金上受益頗豐，其中就包括雅戈爾。據了解，僅僅中信證券一役，雅戈爾以3億的投入換來了40多億元的回報，回報率超過13倍多，堪稱2006年中國股市締造的一個財富神話。

其實追究起來，雅戈爾這幾年都做了什么呢？地產和股市。

自1998年起，雅戈爾就為自己謀劃了新的出路。那時正值中國服裝的“黃金時期”，很少有人能有那種眼光，然而，雅戈爾給自己規劃了服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等“六輪驅動”的多元化經營路線。這些為雅戈爾帶來了巨大的收益。

近日雅戈爾公告成立寧波雅戈爾創業和上海雅戈爾投資兩家全資子公司，專門負責創業投資、股權投資等業務，標志著公司將把股權投資作為產業發展，經營架構調整為“以品牌服裝為核心，房地產與股權投資為兩翼”，正式邁出了從產業到金融的重要步伐。

如果說雅戈爾的案例具有中國市場的獨特性和不可復制性，那么麥當勞的神話就顯得更加地現實和平易近人。

與雅戈爾一樣，麥當勞也通過地產取得了巨大的收益。與雅戈爾不同的是，他的地產不是做別的，都是用來經營麥當勞。

與一般的加盟店不同，麥當勞在開每一家分店時都是由總部指定地點，然后由麥當勞集團出面購置或租用地產（麥當勞全球連鎖店中，60%的店面屬于自有房產，40%是租用的），再轉租給加盟店經理使用。為此，加盟方除了每年要上繳約占銷售收入4%的特許經營費外，還要交納占銷售收入10%左右的租金，而且租金會隨著物價的上漲而上漲，這就使得麥當勞集團不僅能夠獲取經營收益，還能獲取租金收益。

而基于麥當勞巨大的品牌價值，麥當勞集團出面購置商業中心區店面就有了集團信譽的擔保，進而使得麥當勞不僅能夠順利地獲得貸款，還能享受優惠的利息折扣，從而在轉租給加盟店經理時獲取可觀的利息差。

如今，麥當勞的地產收益遠遠高于其經營快餐所帶來的利潤，房地產業務的收入占到麥當勞總收入的60%以上，也使其經營利潤率比肯德基高8個百分點，凈利潤率高4個百分點。

與這兩家企業相比，IBM的成功更具有“領導價值”。自誕生以來，IBM都是以行業領袖的形象出現的，無論行業如何變遷，企業的業務、形態如何改變，總能引領整個行業走向轉型，原因何在？核心就是構建了“企業生態系統”。

通過構建一整套的“生態系統”，IBM成為主導產業鏈核心。這樣一來，他就可以可以主持產業鏈上的企業分工，進而主導這個行業的發展走勢。當然，為了保證整個生態系統的長期存續和競爭優勢，IBM除了必須保持系統中理念的先進性，還必須懂得利益分配、投入并幫助產業鏈上其他企業的前進以跟上整個行業前進的步伐。

這就是“領導者”。