企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”：連橫為王

20世紀60年代企業(yè)以成本競爭為競爭焦點，70年代競爭標準演變?yōu)橘|(zhì)量，而當代以至今后企業(yè)競爭的一個新的焦點是企業(yè)滿足消費者的速度。

在這樣的環(huán)境下，商業(yè)競爭已經(jīng)從單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨疇帯Ｊ聦嵣希@個轉(zhuǎn)變還在繼續(xù)——企業(yè)的成敗越來越依賴于它們所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)之間的競爭演變?yōu)椤吧鷳B(tài)系統(tǒng)”之爭。

在這種情況下，許多企業(yè)意識到，僅僅依靠單個企業(yè)自身的資源難以有效滿足顧客需求，企業(yè)因而逐漸改變其傳統(tǒng)經(jīng)營方式，開始注重與其產(chǎn)業(yè)鏈條上上、下游廠商的緊密聯(lián)合，甚至與顧客、與產(chǎn)業(yè)鏈條上同一環(huán)節(jié)的競爭對手聯(lián)合，以迅速的創(chuàng)新產(chǎn)品，贏得新的顧客。

這種以顧客需求為導向，舍棄企業(yè)非核心業(yè)務領(lǐng)域，專注核心產(chǎn)品、核心業(yè)務，以開發(fā)、培育、完善、深化使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心能力為目標、對企業(yè)價值鏈上非核心能力環(huán)節(jié)與優(yōu)勢企業(yè)，甚至顧客、競爭對手等采取聯(lián)盟、外包等合作經(jīng)營形式，以開發(fā)快速變化的市場機遇的經(jīng)營手段，即企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”。

企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”的創(chuàng)造，實質(zhì)是建立在各自核心能力基礎(chǔ)之上的企業(yè)間資源優(yōu)化合作配置方式，說白了，就是產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的“連橫”。

自從這一概念誕生之后，眾多行業(yè)的競爭實例莫不向大家昭示著這一點。而新生的IT行業(yè)尤其如此。我們選擇了這個行業(yè)的創(chuàng)始者——“藍色巨人”IBM作為我們的研究案例。

從誕生到為了打造長期的競爭優(yōu)勢，IBM不僅要推動以自己為主的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成，還要維持它的動態(tài)平衡，并不斷加強它的生命力。那么，IBM采取了什么樣的創(chuàng)新模式？又是如何推行自己的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的呢？

IBM：華麗轉(zhuǎn)身的秘訣

文/本刊記者 周治宏

時間剛剛進入20世紀，CRT的3位創(chuàng)始人不會想到他們的公司最后會變成IBM，更不會想到IBM會引領(lǐng)行業(yè)近百年，依舊以“大象”的身軀，在國際市場上活躍地跳著“芭蕾”。

今天的IBM人說起這頭“大象”的誕生日，都會定在1914年，因為那是Thomas. J. Watson創(chuàng)造“IBM”的日子。或許，從那時起，世人就該看出這家從建立之初就不斷轉(zhuǎn)身的企業(yè)將引領(lǐng)行業(yè)的未來。

隨后的日子，從員工計時系統(tǒng)、磅秤、自動切肉機、穿孔卡片到M1卡賓槍和勃朗寧自動步槍，再到計算機，乃至現(xiàn)在專為企業(yè)提供咨詢，IBM轉(zhuǎn)變的速度令人驚嘆。

然而，更讓人驚嘆的是無論它怎么變，它始終都是“領(lǐng)導者”，更會成為行業(yè)的主導力量，推進整個產(chǎn)業(yè)鏈前行。縱觀近些年來IBM的轉(zhuǎn)變，不難發(fā)現(xiàn)，IBM最大的功績不是構(gòu)建了一套“生態(tài)系統(tǒng)”，而是不斷維持著這套系統(tǒng)的動態(tài)平衡。從它由硬件向軟件轉(zhuǎn)變，再向企業(yè)咨詢服務轉(zhuǎn)變的過程，都能看出其中的妙招。

“加入他們”與“吞并他們”

IBM有句名言，“不能打敗，那就聯(lián)合”。

1993年1月19日，IBM宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司每年損失。因為這次損失，IBM不得不調(diào)整其經(jīng)營活動，重點將從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務。

當時活躍在軟件市場上的除了微軟，就是一些開放式的軟件和服務的工作室，最著名的是阿帕奇。由于阿帕奇可以讓單一服務器電腦顯示若干個不同的虛擬網(wǎng)絡，包括音樂、數(shù)據(jù)、文本等等，不僅技術(shù)水平較IBM要高，而且是免費的，所以阿帕奇已經(jīng)完全操控了網(wǎng)絡服務器市場。

IBM本來希望依靠研發(fā)并出售自己的網(wǎng)絡服務器的，在阿帕奇的沖擊下，市場一直無法打開，最終，IBM決定，“既然不能打敗阿帕奇，那就加入后者”。為此，IBM主動聯(lián)系阿帕奇，表示愿意與阿帕奇聯(lián)合，在阿帕奇開放源代碼的基礎(chǔ)上進一步研發(fā)并拓展產(chǎn)品線。

當時，這一行為引來了強烈的反對聲，輿論基本上都認為，IBM希望出售建立在開放源程序基礎(chǔ)上的產(chǎn)品是一項很危險的舉動。

不過，IBM認為，通過在阿帕奇開放源代碼的基礎(chǔ)上，他們能夠不斷開發(fā)出新的應用軟件，不僅可以節(jié)省成本，還能做大整個產(chǎn)業(yè)鏈。

事實確實如此，通過引入阿帕奇的技術(shù)，IBM最終研發(fā)出了新型的網(wǎng)絡服務器。這一產(chǎn)品的問世立刻讓IBM成為此類軟件產(chǎn)品的商業(yè)領(lǐng)袖，給他帶來了豐厚的收益。而IBM這一建立在免費開放源代碼基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品延伸獲取利潤的經(jīng)營模式也因此得到推廣。

不僅如此，在IBM出資幫助下，他的律師和阿帕奇成員共同創(chuàng)建了一個法律框架，這樣一來，IBM就不會有什么版權(quán)或債務方面的麻煩。

事后接受采訪時，阿帕奇創(chuàng)始人之一的貝倫多夫表示，IBM的主管和他聯(lián)系，向他表示，“IBM希望有效利用阿帕奇，因為開放源程序的軟件開發(fā)模式是值得信賴和彌足珍貴的，所以我們應該對其投資，同時放棄我們正試圖建立的模式。”

而身為率領(lǐng)IBM團隊和阿帕奇打交道的高級主管的約翰·斯文森則表示，當時關(guān)于開放源運動有很多辯論，他們認為可以和阿帕奇的那幫人打交道，因為阿帕奇的專家解決了他們的問題，那么就意味著合作是有意義的，至于其他的問題都是可以解決的，包括創(chuàng)建非盈利的阿帕奇軟件基金組織等方式。

這次行動的成功，最終為IBM帶來了標準化網(wǎng)絡服務器設(shè)施領(lǐng)導者的地位。到了1998年6月21日，IBM宣布將阿帕奇融入他的新服務器產(chǎn)品WebSphere，成功地將“加入他們”變成了“吞并他們”。

“讓利”背后的秘密

微軟的比爾·蓋茨曾經(jīng)說過一句話，“讓所有盜版的人都來盜版微軟的，我會讓他們嘗到后果的”。這句話的意思是說，盜版可以幫我們把市場做大，更可以把競爭對手擠死，等到人人都離不開微軟了，而市場上的競爭對手又全部倒下之后，誰還能控制得了微軟呢？

實際上，雖然IBM從未說過類似的話，然而卻更懂得應用這句話的“原理”。

從1999年開始，IBM就放棄了軟件業(yè)務中的應用部分，專注于發(fā)展中間件，從而避免了與其產(chǎn)業(yè)鏈下游的眾多應用開發(fā)商爭利，在產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)成員里成功樹立起了威信。

然后在通過免費資源的發(fā)布吸引合作伙伴，提供不斷深入的免費支持。例如，它把合作伙伴分為普通、高級和頂級3個層級，其中高級和頂級成員就可以免費使用IBM提供的硬件、軟件和人員的技術(shù)支持。

這一做法成功培育了整個應用軟件市場的產(chǎn)業(yè)鏈條，最終形成的局面是應用軟件市場以令人驚愕的速度增長，而無論這個市場怎么轉(zhuǎn)變，IBM都是鏈條的核心環(huán)節(jié)：通過持有基礎(chǔ)專利，IBM牢牢掌控著整個行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。

2003年財富雜志引述了IBM的研究主管保羅的話說，僅知識產(chǎn)權(quán)許可證一項，每年就能給IBM帶來超過10億美元的利潤。為此，保護公司的知識產(chǎn)權(quán)已逐漸成為IBM的一項事業(yè)。近年來，IBM不斷加大專利組合，從1993年到2005年每年IBM已獲得美國專利明顯比其他公司多。這13年期間已有超過31000項專利，IBM是第一人。

產(chǎn)業(yè)鏈的“領(lǐng)導者”

進入21世紀之后，IBM并不滿足單純的軟件、服務提供商的角色，他希望將自己的推上一個新的高峰——企業(yè)問題解決專家，利用軟件、服務和自己的資源，為所有企業(yè)提供量身訂制的服務。

2002年，IBM宣布開始了100億美元的研究計劃，并落實必要的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施來提供的超級資源“要求”所有企業(yè)使用的有效尺度。自那時以來計劃就開始實施了。為此，當年IBM就收購了的專業(yè)咨詢服務公司Price water house Coopers，以加強其咨詢能力。

此后，公司越來越把重點放在推動企業(yè)解決咨詢、服務及軟件，并且著重硬件和高價值的芯片技術(shù)；而在2004年更是把自己的PC部門一舉出售給了聯(lián)想。

對于IBM的變化，工商企業(yè)部華東、華中區(qū)總經(jīng)理黃建新如此解釋，“如果將IBM簡單比作快餐店的話，我們除了能為客戶提供A、B、C、D、E……各種各樣的標準套餐外，還能夠為客戶提供兒童套餐、情侶套餐、愛心套餐……各種各樣為客戶量身定制的全程解決方案，當然在這些套餐里的某些‘飲料’或‘薯條’可能就是由我們的合作伙伴來進行提供，這樣能使得我們的業(yè)務更加適應占中國企業(yè)99％以上的中小型企業(yè)客戶。”

也就是說，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，IBM就如IT界的沃爾瑪一樣，為企業(yè)提供整套的咨詢方案，再去他在產(chǎn)業(yè)鏈中的合作伙伴那里采購，打包銷售給企業(yè)。

通過“領(lǐng)導者”的地位，他們永遠賺取最核心的利潤，獲取最高的收益。