王健林的痛與樂

“南有萬科，北有萬達”，兩家都帶著“萬”字的企業，卻有著不同的戰略選擇。在王健林看來，他選擇的商業地產才是一條“百年老店”之路，他就喜歡做已經看準了的事情

退出了足壇，退出了住宅地產，王健林漸漸地從媒體的視野中消失。為了把萬達打造成一家百年老店，王健林選擇了商業地產。當初質疑過萬達的同行和媒體，在國家對房地產進行宏觀調控，特別是對住宅市場調控力度越來越大的今天，才發現王健林當初選擇的路雖然難走，卻不能不說是一個正確的選擇。

商業地產的痛與樂

人們老愛問王健林為什么要做商業地產，就連王石當時也不看好商業地產項目，但是王健林就喜歡做已經看準了的事情。

答案很簡單，“就是因為要做百年老店，才選擇商業地產”王健林如是說。

王健林的邏輯中，住宅地產以開發單個項目為主，雖然資金周轉快，短期利潤高，但開發周期短，隨著項目結束，利潤也隨之消失，因此這并不足以支撐萬達長期的發展。但是如果利用地產回籠的資金，模仿李嘉誠的模式，進行非相關多元化的擴張行不行？電梯廠、變電站廠、藥廠，王健林都有過嘗試，但是最終發現萬達的最大優勢還是地產。

“非相關多元化做了一些，但大家覺得這些都不像我們做的事，為什么呢？第一，與我們合作雖然是兩個著名企業，一個是奧迪斯，一個是LG，但我們是小股東；第二，我們沒有核心技術，很多技術都要重新去買，這等于我們跟著別人吆喝。”

非相關多元化的不順利，導致王健林對萬達的戰略進行重新的調整，漸漸地他把目光重新回到了地產項目。

然而，雖然想的很容易，但是做卻并不簡單。萬達在沈陽的初次嘗試便給了王健林當頭一棒。

“當時的思路還是做住宅的思路：把商業中心建完之后賣一部分給業主，他們出租給商家經營。這樣做的目的是為了平衡我們的現金流。同時，我們自己留下一部分，自己出租管理。當時以為這就是商業地產了。但是就出現了很大的問題。賣出去的商鋪店主自己經營，隨心所欲，參差不齊，沒有辦法管理，賣場經營每況愈下。然后就是業主退鋪鬧事，我們要花很大的代價處理?！?/p>

王健林所言非虛。沈陽某商業街便是萬達早期的幾個商業地產項目之一，就出現過王健林所說的事情。而王健林今天則要花費數億資金收回店主退租的店鋪。但是他覺得做生意，最重要的是誠信，與其說留下這塊瘡疤，倒不如將之剜去。

雖然進展不順利，但是這并沒有動搖萬達進軍商業地產的戰略目標。然而，一個偶然的事件讓王健林摸到了商業地產的門道。

在一次商城的招租中，家樂福、沃爾瑪兩家超市巨鱷都想購買萬達的店鋪，這讓王健林思考一個新的模式——訂單商業地產。

“當時兩家公司都看好我們選中的地段位置，都想進入我們商業中心，但是談判進行得很難，光合同文件就有一尺多厚。因為商業巨頭簽合同考慮很細，許多地方中國人考慮不到的他們都考慮到。最后沃爾瑪更快一些，我們便選擇了同沃爾瑪合作。可是我們想：租出去一個店鋪就這么費勁，那以后的成本就很高了。于是我們同沃爾瑪商量，能否結成戰略合作伙伴，共同選址，共同規劃，在項目建設前就簽下‘訂單’，我們一拍即合?！?/p>

同沃爾瑪合作讓萬達找到了一種可以復制的商業地產模式，同時同跨國公司的合作，讓王健林有了更為可靠的現金回收，這讓王健林的商業地產在中國成為可能。

隨后幾年內，萬達迅速進入長沙、青島、天津、南昌、大連、南京等19個城市，萬達商業地產每到一個城市都引發商業地震。斥資百億開發出21個購物中心，成為中國最大購物中心開發商，也由此奠定王健林商業地產領域的領先地位。

到2010年，萬達的商業地產將開工70個購物中心，建筑面積1000萬平方米，年租金收入100億元。王健林認為，中國的購物中心有著巨大發展空間?！懊绹?億人有1.3萬個MALL，中國有13億人，至少還有2萬個MALL的空間，打個對折也需要建1萬個?！?/p>

公司管理簡單化

在萬達，王健林總是最早到公司的一批人，而且每天都要打卡。一次，一位到訪的老總說，像你們王總這樣上班打卡的老板的確不多。問及此，王健林告訴記者，我要求別人做到的，自己一定先做到。

在萬達，王健林推崇一條管理原則：“人事關系簡單化”，就是不拉幫結派，晉升、提拔都要靠業績說話。

一位萬達的員工告訴記者，在競聘得到部門副經理的職務之后，見面時他對王的提拔表示了感謝，而王健林卻說：“不要感謝我，你在萬達得到的報酬，都是你自己掙來的?！?/p>

推行人事關系簡單化，王健林首先把自己的家人從萬達勸退，所有創業時期在萬達呆過的親屬，在離開萬達后，王健林都自己出錢給他們或補償，或創立自己的公司。

“凡事發現某些愿意搞小幫派的，我毫不留情把他調整出去，甚至包括我的某位副總裁都被我調整出去了，他老喜歡搞小圈圈，我就給他一點錢說：你走吧，你不適合在我的企業里。什么原因？我希望公司的員工不要搞小圈子，要搞大圈子，你不要就跟10個人好，有本事跟我集團的1萬人好，那叫大本事對不對？所以我希望大家不要通過和某人關系好，或者走哪個路線來獲取進步，來獲取升職提薪。這么多年的努力下來，絕大多數有一個清醒認識，在萬達靠工作?！?/p>

除了理念的灌輸之外，在萬達還有輪崗制度，同時考評體系也并不僅僅依靠業績，而是充分考慮道德層面，領導評價，員工互評，都有很大的比重。其實，王健林這樣做的考慮不無道理，對于地產行業，每個地區經理都要經手數億甚至數十億計的資金，如果不選擇德才兼備，以德為先的管理者，萬達的模式就很難從自身得以保障。而這也是很多地產公司做大之后，最為頭痛的問題。

王健林經常講：“不孝父母，何以孝天下？”“一要有孝心，二要有愛心。我說，這個人只要有孝心，再有善心，能積德行善，愿意幫別人，基本錯不了。”

公益事業財散人聚

如今做房地產被人認為是暴利行業，于是很多地產老板都熱心公益事業。同樣，萬達集團也從很早便開始公益活動，但是在萬達提倡的卻是全體員工一起參與到公益事業中來。

萬達提倡人才品德優先，此言并不只是說說而已。一位萬達的女員工默默地為一個兒童村授課了很多年，事情被媒體報道后，萬達重獎了這名員工，不僅職務有所提高，工資更是一次晉升兩個等級。

因為做了公益事業在萬達得到晉升的員工還有很多。萬達給自己的員工很好的報酬，部門經理級別的年薪都能達到數十萬。集團鼓勵員工把一些精力投入公益事業中。員工自發組織給貧困地區送去糧油，去幫助他們脫貧致富。

雖然萬達作了很多公益事業，但是可能更多人認為，這不過是為了在某些土地交易環節中謀取利潤。對此，一位萬達副總裁告訴記者：“萬達在開發某些地方的土地時，可能會得到一些稅費的減免，但這都是因為萬達的開發確實促進了項目所在區域的商業經濟發展。地方政府和當地百姓從中獲益更多?！?/p>

然而與萬達在公益事業中捐資數億形成對比的是，王健林辦公室裝修水平也就是1990年代的水平，恐怕沒有人會相信王健林的辦公室會是這樣。

王健林自己有一個理想。在退休之前把萬達的資產規模擴充到1000億。那時候，他可以從中拿出200~300億設立一個慈善基金，把全部精力投入到公益事業中。

或許王健林能說到做到，但是毋庸置疑的是，這條路并不平坦。有專家就指出：商業地產是一個投資規模大，資金回收期長的項目，即便通過一些配套住宅項目收回一部分資金，但如萬達這般擴張速度，資金壓力會很大。

提及此，王健林承認正在進行進一步的融資，包括引入戰略投資或在國內上市。但是，目前沒有太大的資金壓力。如果融資進展不順利，那么會給未來發展帶來影響。做正確的事，同時也要正確的做事。萬達商業模式得到成功，王健林在思考該如何把正確的事做正確。

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