張伯苓以人為本的高等學校管理思想研究

摘 要：張伯苓是我國近代著名的教育家；他以自己的親身實踐，突出“以人為本”這個管理核心，成功地創造了適合本校的高等教育管理模式，為我國近代高等教育管理思想增添了寶貴經驗。

關鍵詞：張伯苓；以人為本；高等學校管理

收稿日期：2006—10—10

作者簡介：葛湘群（1979-），女，漢族，湖南湘鄉人，湖南師范大學教育科學學院碩士研究生，主要從事高等教育原理研究。

張伯苓（1876-1951），原名壽春，天津人，是我國近代著名的愛國教育家。1898年，張伯苓在通濟艦上服役，目睹了“國幟三易”，這促使他決定“棄武從文”，立志“教育救國”。在近半個世紀的風雨歷程中，以其教育管理思想經營了近代中國規模最大、系統最完整的私立學校。他以自己的親身實踐，成功地創造了適合本校的高等學校管理模式。他突出“以人為本”這個管理核心，積累了豐富的管理經驗，顯示了卓越不凡的管理才能。顏惠慶在其自傳里說到張伯苓時，特別稱贊張伯苓長于管理。著名經濟學家何廉也說：“張伯苓是出類拔萃的創業者與管理專家。”①1933年，教育部訓令南開“校內管理得法”給予嘉獎。①他以人為本的管理思想，為我國近代高等教育管理思想增添了寶貴經驗。

一、倡導關愛，營造南開大家庭的氛圍

張伯苓認為，要想讓每一個教師都充分發揮其聰明才智，必須使他們心情舒暢，無后顧之憂，感覺在南開就像在一個十分和睦融洽的大家庭中。因此，他努力提高教師的待遇，關心教師的日常生活，極力營造南開大家庭的氣氛。

1.提高教師待遇。早期南開教師的待遇與其他學校相比，還是比較優厚的：薪水可以按時照發；住房條件很寬裕，并專有工友為教師服務；而且“本校教員之得力者，除加俸外，有為之保險一千兩或兩千兩者，保險期滿，教員可得若干儲蓄金。”而當時南開的經費（除了學費外）主要是靠張伯苓去籌集，他經常去國內外的校友會，發動校友專款，經常來往于社會各界名流及政府機關要人之間，呈請獲得捐款和自主。盡管籌集經費如此不易，張伯苓仍然不惜重金聘請許多熱愛教育事業的杰出老師來南開任教，如竺可楨、范文瀾、何廉等，而且在盡可能的條件下盡量提高教師的待遇。

2.關心教職工的日常生活。張伯苓對于教職工的關心可謂無微不至。新教師到校，都要舉行茶話會，張校長出現講話。遇到教師結婚生子，校長另有祝賀，他把一個人的喜事，當作全校的喜事。經常與那些尚未成家或家眷在外地的單身教師談心，并為他們組織文娛活動。若有教師不幸逝世，校長不僅撫恤家屬，還要召開追悼會，校長親身致悼詞。過年過節時，他與夫人遨請教師、夫人聚會聯歡，并讓有關部門提前備好年貨或節日禮物，送到那些收入較低的工友家中。為調劑教師們的生活，設教員游藝室或俱樂部，每天晚上教師可以到那里喝咖啡、下棋、看書報、聊天兒，放松一下緊張了一天的神經，然后盡興而散，各自埋頭備課或從事研究工作。這些，雖然都是小事，但是卻使教師及家人感覺到溫暖。

張伯苓對教師的真誠與善待得到了厚重的回報，使一批優秀人才扎根南開。我國化學界泰斗留美碩士楊石先，因家庭困難不能繼續攻讀博士學位而回國。歸國途中有人推薦他去浙大，但張伯苓的人品使他現在了南開。到南開后工作突出，張伯苓認為這樣的人才應該繼續深造，便用美國羅氏基金派他去美國繼續攻讀博士學位。楊石先獲得博士學位后，謝絕了德國的高薪聘請，毅然重返南開執教，成為南開大學理學院的奠基人之一，為南開奉獻出畢生的心血和智慧。還有為數學系創始人姜立夫、政治學家和經濟學家王贛愚、經濟學家何廉等都是扎根南開，為南開奉獻畢生精力的典范。

3.張伯苓愛學生可謂有口皆碑。張伯苓工作再忙，仍堅持接觸了解學生。他規定了挑學生代表來談話的制度，聽取學生的意見和要求。他中午在學校餐廳和學生、教職工一同用飯，課余和學生一起參加體育活動，并經常到學生宿舍和學生攀談，甚至利用在校園散步的機會，盡量多地接觸學生。張伯苓對學生的平易近人，關懷備至，溫暖著每一個學生的心，學生把他看作自己的父兄。“九一八”事變爆發，東北淪陷，東北籍學生經濟來源斷絕，張伯苓批示：凡家在東北的學生，其生活費全部由學校暫墊。此后他經常與東北學生敘談，給予特殊的關懷與愛護。張伯苓對學生關心愛護，被學生親切地稱為“青年的導師”。年輕人舉行婚禮，都要請張校長當證婚人，認為這是最大的光榮。

人們常把情感比作人們行為的“閥門”，調節著人們的活動，“士為知己者死”，“人非草木，孰能無情”。在南開這個大家庭中，張伯苓對教師真誠相待，為他們排憂解難，對學生關懷備至，使領導、教師、學生情感交融，產生感情共鳴。感情聯系雖然是無形的，有時卻比有形的東西更能維系人心。它使教職工向心力、知遇之恩心理油然而生，積極性也就由此激發出來，也使學生的聰明才智充分涌流，實現個人全面發展。

二、以人為本，促進師生的發展

學校管理的最終目標是實現人的全面發展。它既是指發展教師的能力，也是指發展學生的能力；既是發展當前，更是顧及長遠。

1.以人為本，促進教師發展

作為校長，張伯苓注意到，既要合理地使用人才，更要采取措施促進人才的不斷發展，這樣才能持續不斷地增強學校的生命力，因此對于教師，“其能力強者能擴充之，雖較弱者亦無退步之虞。”為此，張伯苓遨國內外著名學者來校講學，如杜威在南開講演《教授科學的方法》、巴洛滿講《今后各國應注意之態度》、朗巴特作《日本近代之新思潮》報告、威荷祿穆作《東方哲學對于西方思想之關系》報告；梁啟超講授“中國歷史研究法”、胡適講演《國語文學史》、陶行知講演《大學教育的三要素》。同時也主張教師到各地走走，以便開闊視野。1924年，為了制定一個比較中國化的大學學制，他派六位教授赴京參觀北京大學，了解理科情況；之后又派大學秘書長、校長辦公室秘書等，去日本了解改進教育的情況。

張伯苓積極鼓勵教師進行學術研究。他為教師提供優良的學術生活環境。首先，他不僅傾心為教授安排生活，使其能安心教學與研究，而且為教授們減少課時，以便有更充足的時間進行研究。其次，經常遨請國內外著名專家學者來作專題報告，增強學術氛圍，提高教師的科研水平和科研意識。第三，雖然限于學校的經濟條件，但仍購置一流的資料設備，以充實學術研究的物質條件。在當時高校中，南開的圖書資料和實驗設備是第一流的，其中數學書刊可以列為首位。第四，創辦一批著名的研究所室、研究會，出版了一批高水平的學術刊物，為師生的學術研究提供了牢固的陣地。1946年，中央研究院舉行第一屆院士選舉，最后81人中南開師生8人。

張伯苓以人為本的管理，關注每一個教師的需要和成長，從各方面支持教師的發展，開闊教師的眼界，同時營造良好的學術氛圍，促進教師的發展，而學者們真正向往的是個人價值的實現及有助于達成此目的的自由的環境。因此，“南開的教授待遇雖不優，而能奮勉從事，有教授在職近十年，其他大學雖重金邀約，亦不離去。”②

2.以人為本，促進學生發展

張伯苓一貫非常注重學生德智體美的全面發展，注重學生能力的培養。他認為教育不僅教學生學習文化知識，更重要的是要學習做人。他說：“教育一事非獨使學生讀書習字而已，尤要在造成完全人格。”③

他主張理論聯系實際，培養學生的能力，特別注意培養學生的自我管理能力。他為南開學校制定的培養目標是造就“能通力合作，互相扶持，成為勤奮活潑，自治治人之一般人才。”④為達到此目標，他認為必須“使學生有機會在學生及團體中做事，即練習社會自覺心”，必須“使學生自謀其前途事業，即練習自動心。”④為此，張伯苓還從組織上、制度上、方法上幫助學生自動、自治。南開學校先后成立了各種學生社團組織，如學生自治會、青年會等。這些學生組織及其活動做到了定宗旨、定內容、定計劃、定時間、定活動場所、學校派老師指導，然后“先生之力漸減，學生之力漸增，庶幾人人皆具自治之精神而后有做事之力也。”④

在以人為本，注重自動、自覺、自治的學生管理方式下，培養出了高素質人才。當時，由于社會動蕩，失業率相當高，就業相當困難，而“南大的畢業生，未離校園就被社會各方面爭聘一空。”⑤

三、民主治校的管理體制

現代學校管理理論認為，師生參與管理的程度愈高，愈易形成以校為家的歸宿感和與校同呼吸、共命運的責任感。學校的向心力、凝聚力愈強，學校各項事業就會更加發展。顯然，張伯苓先生深深理解這一點。他批評20年代中國教育的“大毛病”，就是管理上的僵化與家長式治校，把學校這一生機勃勃的社會群體變成單純“組織的結合\"、“機械的結合”。

1.成立師生校務研究會和大學評議會，師生參與學校管理

張伯苓提倡所有的師生和教職員工都能參與學校的管理。他說：“南開是私立學校，但不是私有學校”，學校不是校長的學校，是大家的學校”。⑤因此，他制定“校務公開，責任分擔，師生合作\"④的學校組織管理原則。學校的一切事情，不是校長一個人去發號施令，而應該大家共同商量，共同負責，“全校師生既是都負責，必須認定自己的責任，盡了自己的職務才行”，對學校不滿意，“盡管說\"也“可以寫在紙上”，只要是合理的建議，學校都會采納，“學校可以改良的，沒有不可以改良的\"。1921年1月，張伯苓召集南開學校教職工及學生代表約20人，在北京香山慈幼院開了長達6天的會議，提出并討論40項議題。之后，又設立師生校務研究會，定期召開會議，通過研究會成員廣泛征求師生的意見和建議，然后分類討論，早日實行。校務研究會既具有一定的權威性，又有一定的群眾基礎，既能廣泛反映師生的意見、要求和智慧，又在一定程度上，加強了群眾監督機制，推動學校管理工作的有效運轉。

教授是大學管理的重要力量。學校不僅設立評議會吸收教授代表參政議政，而且在南開大學成立不久，即成立了教授會組織，“以促進教學效率，協助學校發展并與學術界作應有之聯系為宗旨”②使他們以“集體”的聲音，表達他們的治校權利，對學校重大學術問題發表意見。如《南大周刊》1924年第4期刊載《教授會議決考試規定》，其他諸如學校課程安排、教授待遇、學位授予、學術研究規劃、學術交流等，都有不容忽視的發言權。院系教授會在辦學中發揮著更大的作用，按照南開大學章程之“學校組織”規定，“各學院教授會議以該學院專任教授組成之，議決關于該學院之事項。”② 張伯苓對教授參與管理的積極性給予充分關注，對于他們的治校權力給予充分保護。

2.吸收并鼓勵校外人員參與學校管理

南開在學校管理上從一開始就因應社會的支持，設立了校外人士組成的校董會。校董會最早成立于1919年初南開大學剛剛籌建時，稱董事部。南開大學章程規定，校董會是學校最高管理機關，其職權：（1）聘任校長；（2）籌集本校經費；（3）議決預算及審查決算；（4）對于本校章程制定、變更或撤廢予以同意。校董會發揮其對辦學的指導、評議和咨詢作用，成為大學與社會雙向參與的橋梁。

正因為張伯苓實現了以人為本的管理，南開管理機構人員精干，辦事效率高。當時南開大學僅設秘書長，在校長領導下總管全校的一切教務總務和行政工作。1919年南開大學學生1200人，行政管理人員僅24人，為50：1。20世紀30年代初，規模與南開大學相近的國立大學，其職員人數都多于南開。有的國立大學學生人數與南開相當，但職員卻比南開大學多出近4倍。1931年，國立大學師生比為1：8.6，而南開大學則為1：14.6。⑥

總之，在南開大學教育管理實踐中，張伯苓堅持以人為本，重視師生共同對學校事務進行組織管理，使南開大學成為全國名牌大學，也是當時享譽中外的名校。五十多年前曹禺、老舍就說過：“知中國者，便知道南開；知南開者，便知道張伯苓”。⑥張伯苓以人為本的高等學校管理思想和實踐是教育史中的寶貴財富。

注釋：

①梁吉生.允公允能 日新月異：南開大學校長張伯苓〔M〕.濟南：山東教育出版社.2003，268、269.

②王文俊，梁吉生等.南開大學校史（1919-1949）〔M〕.天津：南開大學出版社.1989，101、163、13.

③崔國良.張伯苓教育論著選〔M〕.北京：人民教育出版社.1999.1.