案例二：羅萊，黑馬仍在奔跑

企業(yè)簡介：

1999年，注冊成立上海羅萊家用紡織品有限公司;

2000年，在意大利米蘭設立海外研發(fā)中心;

2002年，為進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，征地150畝，興建現(xiàn)代化的羅萊工業(yè)園區(qū)；

2003年11月，獲得國際羊毛局羊毛標志商標;

2004年，羅萊家用紡織品（香港）有限公司成立;

同年，上海羅萊家用紡織品有限公司從蓮花路搬至上海廣東路500號世界貿(mào)易大廈16樓；

同年，“羅萊”品牌更換全新形象識別系統(tǒng);

同年，羅萊通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18001職業(yè)安全健康管理體系一體化認證；

同年，羅萊產(chǎn)品獲國家免檢產(chǎn)品稱號;

同年，“羅萊”品牌獲得“中國500最具價值品 牌”，品牌價值達8.79億元；

同年9月，羅萊家紡榮獲中國連鎖經(jīng)營企業(yè)50強稱號；

同年9月，羅萊邀請香港著名影星李嘉欣擔任羅萊品牌形象代言人；

同年12月，羅萊產(chǎn)品榮獲上海市名牌產(chǎn)品100強；

2005年4月，中國商業(yè)聯(lián)合會/中國商業(yè)統(tǒng)計學會發(fā)布2004年全國大型零售企業(yè)監(jiān)測報告，羅萊榮列2004年度同類產(chǎn)品市場銷售第一位。

2006年榮列同類產(chǎn)品市場占有率第一位。

有所為有所不為

1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司，在掌舵人薛偉成的努力經(jīng)營下，開始了從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)的跨越。

1994年，成立了南通羅萊臥室用品有限公司，注冊“羅萊”商標，斥資38萬元請當時國內(nèi)頗有名氣的廣告公司設計了品牌標識。這在當時是非常超前之舉，也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業(yè)拉開了檔次，步入到一個較高的層面。

1994年到1998年，是羅萊高速發(fā)展時期。由于發(fā)展迅速，發(fā)展過程非常順利，薛偉成的腦子開始膨脹。于是，他將羅萊交給弟弟薛偉斌經(jīng)營，自己則另起爐灶，成立了一家酒店紡織品公司。

這時他還萌發(fā)了一個宏大的構想：他要把全家兄弟姐妹組織發(fā)動起來，成立一個龐大的羅萊航母，大家一起經(jīng)營。

但市場的殘酷現(xiàn)實給了他當頭一棒！由于經(jīng)營不善，長期虧損，親戚間開始出現(xiàn)矛盾，最后的結(jié)果是撤資散伙。

此時，羅萊也遇到了極大的危機。

1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統(tǒng)百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。

1998年，以鄭州亞細亞為代表的一批傳統(tǒng)百貨商店紛紛破產(chǎn)或倒閉，或經(jīng)營陷入困境。而主要依靠傳統(tǒng)百貨渠道模式的羅萊則是很多貨款都收不回來，當時，僅亞細亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產(chǎn)流動資金受到極大影響，公司陷入了危機之中。

這時，薛偉成才真正意識到，盲目擴張而不能掌控是十分危險的；如果只看到可能的贏利預期而不充分認識到潛在的風險和承受風險的底限，則更是十分危險的。

向?qū)κ謱W習

保持一份平和的心態(tài)、敢于正視問題的薛偉成開始進行自我反思：羅萊將向何處去？

帶著問題，走市場，找信息，看競爭對手。當時，連鎖加盟模式還剛剛從國外傳入中國，是一件新鮮事物。

其時，由于實力不夠而不得不采用連鎖加盟體制拓展市場的深圳富安娜，雖然行走得有點艱難，且只是偏安于深圳和華南一隅，但卻顯示出蓬勃的生命力和活力，在資源共用、利潤共享、風險分解、網(wǎng)絡擴張上明顯表現(xiàn)出與傳統(tǒng)辦事處制更多的優(yōu)勢。

于是，薛氏兄弟從連鎖模式中得到啟發(fā)，仿佛一下子看到了羅萊的未來。

破釜沉舟的薛偉成，決定跟隨富安娜，鎖定對標，咬定青山不放松，參照富安娜的連鎖專賣和特許加盟模式，對羅萊家紡實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖專賣和特許加盟體制轉(zhuǎn)軌，將各辦事處負責人改為代理商。

富安娜立足深圳、華南向外輻射，羅萊則立足江蘇、華東向外輻射；富安娜以連鎖直營為主，羅萊則在此基礎上進行揚棄，吸收精華，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直營、中小城市加盟的更符合自身實際、更具市場競爭力的復合型的連鎖經(jīng)營模式，戰(zhàn)略性大城市如上海則自建直營專賣店，在其他大中城市以加盟和特許為主，既有利于掌控關鍵渠道，又有利于快速擴張渠道。

“先圈地，后養(yǎng)馬”

曾經(jīng)在快速擴張過程中吃過苦頭的羅萊，雖然特許加盟和連鎖專賣使其顯示出不錯的發(fā)展勢頭，卻不敢在全國加快擴張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，只有不到200家，全年的銷售額不到2億元，而同期的夢潔已接近3億元的全國銷售額……

然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時期的2002年，正是國內(nèi)外巨頭華源、龍頭、維科紛紛搶灘和強攻家紡行業(yè)，孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成、薛偉斌似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，羅萊人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么辦？

羅萊人知道，此時的家紡市場還沒有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品。

于是，羅萊人決定加快發(fā)展速度，以“先圈地，后養(yǎng)馬”的擴張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴張，就像當年國美的全國連鎖擴張。

不進則退，進慢了也是退

經(jīng)過一年多的快速擴張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經(jīng)濟發(fā)達的沿海縣級市）以上的城市中建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店、連鎖店資源等都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給對手的專賣店、連鎖店資源和機會已所剩無幾。

等這些對手感覺到羅萊快速擴張和發(fā)展的壓力，意識到加快發(fā)展和擴張的必要時，才發(fā)現(xiàn)此時擴張和發(fā)展的成本已經(jīng)很高，于是他們開始近距離肉搏和拼刺刀，搶占有限的渠道資源。

鑒于卡位較早的優(yōu)勢，2002年，新的營銷體制開始顯示出強大生機。2002年至2004年，羅萊平均每年以60%的速度增長。如今，已建立起遍布全國各地的營銷網(wǎng)絡，在全國發(fā)展了300多家連鎖加盟商，共有600余家連鎖店，成為行業(yè)龍頭企業(yè)之一。

評點：相對于其他品牌，羅萊在名稱上讓人感覺更上口，但是在品牌傳播上“經(jīng)典羅萊，品位生活”更傾向于直接的品牌傳播，將品牌納入了廣告語。但是這個傳播理念與其他品牌相比，比較寬泛。沒有將“點”傳播作為重點，而是用一種寬泛的生活概念作為重點。

在羅萊的網(wǎng)站上，我們可以很清楚地看到，羅萊已經(jīng)將品牌文化的競爭作為下一步的重點。但是對于“生活”、“經(jīng)典”的詞語已經(jīng)出現(xiàn)在很多的廣告語中了，如何在寬泛的定義中融進一種對于生活方式的具體闡述是他們需要思考的！