案例三：夢潔，堅定的家文化倡導(dǎo)者

企業(yè)簡介：

1954年，夢潔前身湖南省彈棉廠誕生。

1990年注冊“夢潔”商標(biāo)。

1996年提出“愛在家庭”經(jīng)營理念。

1997年成立夢潔家紡有限公司，正式成為獨立法人單位。

2000年正式成立湖南夢潔集團，實施多品牌戰(zhàn)略，推出“寐”、“艾比”兩個分線品牌以及“夢潔健康床墊”。

目前夢潔集團公司有六個子公司：夢潔科技有限公司、夢潔新材料科技有限公司、“寐”家居科技有限公司、夢潔棉業(yè)科技有限公司、夢潔房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和夢潔愛心小屋家飾有限公司。

夢潔總部在湖南長沙，有員工1200名。在北京、上海、深圳、沈陽、成都、昆明等一類城市設(shè)有營銷中心。在巴黎、意大利設(shè)有研發(fā)中心。

2000年，國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，夢潔銷售量在全國同類企業(yè)中躍居第一位；2004年，中華商業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計，夢潔床上用品系列綜合占有率居同行業(yè)第一；2006年“夢潔”品牌以明顯的優(yōu)勢摘得該領(lǐng)域的桂冠——“2005年度全國市場同類產(chǎn)品銷量第一名”。但是相比羅萊等品牌，夢潔顯得相對低調(diào)。

這種低調(diào)我們有兩種理解：

*理性的低調(diào)冠軍

這樣的理解是基于業(yè)績和營銷攻勢的對比而言，從夢潔的銷售業(yè)績來看，它在行業(yè)中至少是處于前三位的。但是涉及行業(yè)很多，按照資料顯示，企業(yè)是多元化的啞鈴模式。也就是將營銷、技術(shù)分布開，中間用管理銜接，夢潔棉業(yè)科技有限公司、夢潔房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和夢潔愛心小屋家飾有限公司，很明顯是在資金充裕的情況下，進行多元發(fā)展和一體化的策略。

而目前公司的策略很有可能是采取推動而非拉動的穩(wěn)健策略，由渠道和終端入手推進營銷的發(fā)展。

*企業(yè)特色——文化驅(qū)動

在夢潔的網(wǎng)站中，我們能夠看到夢潔的對于家文化的堅持。從1996年提出愛家文化到現(xiàn)在的10年間，夢潔以“家”、“溫暖”為核心理念，并一度擴大其內(nèi)涵：其“愛在家庭”雜志，推出一系列有關(guān)家人的小品文。

如：在西班牙的一個小鎮(zhèn)上，有一位名叫喬治的男子。有一天，他和他的兒子帕科之間發(fā)生了一次極不愉快的爭吵。第二天，喬治發(fā)現(xiàn)帕科的床空空如也——兒子離家出走了！

喬治的心中充滿了懊悔，他終于意識到：沒有什么比兒子更重要的了！他迫切地需要這一切馬上結(jié)束。他來到鎮(zhèn)中心一家有名的商店，在店門前貼了一張醒目的大幅啟事：“帕科，回來吧！我愛你！明天早上我將在這里等你！”

第二天早上，喬治來到那個商店，他發(fā)現(xiàn)至少有7個叫帕科的男孩在那里。這些叫帕科的男孩也都是離家出走的，他們等在那里，都希望這是自己的父親張開雙臂向他發(fā)出的回家召喚！

這樣簡短的故事一度將“家”、“溫暖”、“親情”這些元素進行了擴大化的處理，通過講故事將這種文化的符號鑲嵌在企業(yè)的產(chǎn)品品牌文化中。

而在一些助學(xué)、綠色生活的公益活動則將這種“愛”“愛家”文化的外延擴大化。不僅愛自己，還要愛別人，幫助別人，頗有些“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的感覺和以天下為己任的博大胸懷。

這些手段在不知不覺間，潛移默化地影響消費者，通過移情的策略最終將這種行為轉(zhuǎn)化為品牌理念。

倡導(dǎo)家文化讓夢潔成為消費者中最具有“歸宿感”的家紡品牌。

評點：這是應(yīng)該堅持的做法，產(chǎn)品的競爭最終要走向品牌的競爭，通過企業(yè)行為對消費者認知的影響，來塑造品牌形象，最終可以在品牌素描中得到一個結(jié)果。夢潔的品牌文化策略，是其在行業(yè)中競爭的利器。

但是對于信息來說，僅僅內(nèi)部流動是不足的。如果要輻射全國的市場，則需要將這種品牌文化在不同區(qū)域，盡可能深入和準(zhǔn)確地傳播到大眾的腦海中，最終才會通過文化產(chǎn)生購買力。