誰都有機會成為老大？

近年來，中國家紡協(xié)會積極引導企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略，“家紡無品牌”的現(xiàn)象已有所改變。不少企業(yè)開始意識到市場競爭不再僅僅是產(chǎn)品和價格的競爭，更重要的是品牌競爭。

品牌是企業(yè)形象、文化的集中體現(xiàn)，品牌戰(zhàn)略是市場戰(zhàn)略的核心，品牌反映的是企業(yè)的核心競爭力。自江蘇夢蘭商標成為中國家紡行業(yè)第一個“中國馳名商標”以來，佳麗斯、夢潔相繼獲得“中國馳名商標”稱號，此外，佳麗斯、夢蘭、堂皇、夢潔、維科、富安娜、博洋等床上用品品牌和浮日、亞光、雙燈、潔麗雅、喜鵲等毛巾系列產(chǎn)品品牌還被授予“中國名牌產(chǎn)品”稱號。

國內(nèi)諸多家紡品牌已經(jīng)深刻意識到這一點。如江蘇堂皇集團時刻考慮產(chǎn)品能夠滿足消費者何種“愉悅和幸福”，夢蘭集團經(jīng)常思考產(chǎn)品能否成為聯(lián)系消費者的情感網(wǎng)絡中心，羅萊時常發(fā)問有什么新方法能更及時、更經(jīng)濟地聯(lián)系顧客，雅芳婷公司則開始根據(jù)消費者頸部尺寸量身定做智能枕。

這些家紡企業(yè)之所以能夠領先國內(nèi)市場，很大程度上是因為他們從實用價值的角度創(chuàng)造新的需求點。他們的成功具備了3個基本要素，即創(chuàng)造深刻的用戶感動，了解消費者的價值需求以及尋求新的利潤來源。其中，了解消費者的價值所需是需求創(chuàng)新的關鍵。通過需求創(chuàng)新，企業(yè)至少可以找到3種增長來源：一是立足核心產(chǎn)品，通過鞏固和深化與消費者的關系，把競爭的基礎從產(chǎn)品的價格和性能轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的差異和價值；二是找到客戶更為廣泛和全方位的需求，將多種產(chǎn)品和服務整合成為一個更有價值的總和產(chǎn)品，從而從市場中獲得新的消費增長點；三是改善消費者的價值鏈，關注新需求，發(fā)現(xiàn)可以創(chuàng)造新收入的增長點。

“家紡企業(yè)要創(chuàng)品牌，首先要對自己充滿信心。品牌創(chuàng)立伊始，如同幼芽破土，企業(yè)要有長遠眼光，精心栽培才能看到幼苗長成大樹。”上海羅萊家紡公司董事長薛偉成在出席各種場合時屢次提到企業(yè)樹立信心的重要價值，“如果在海外強勢品牌面前，企業(yè)妄自菲薄，信心不足，自己看扁了自己，那無異于把品牌扼殺在萌芽狀態(tài)。”羅萊作為首批從國內(nèi)市場運作成功轉(zhuǎn)向國際市場的品牌，其經(jīng)驗極具現(xiàn)實意義。

“創(chuàng)品牌還在于勇敢地推陳出新，不斷地自我否定，給品牌以新的形象、新的理念。”江蘇夢蘭集團董事長錢月寶這樣生動地闡釋品牌創(chuàng)新的意義，“人生易老，品牌更容易走過它的春夏秋冬。不時刻注入新的理念，推出新的形象，品牌就會像沒有水分滋潤的鮮花，失去活力。家紡倡導更加美好的生活享受，不斷給品牌注入新內(nèi)容，才能使品牌活力四射，青春長駐。”

種種跡象表明，中國家紡品牌正在擺脫“沉默羔羊”的陰影，當一個行業(yè)內(nèi)僅有一家企業(yè)進行品牌建設和大規(guī)模營銷運作，對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)短期影響不會太大；但是如果當行業(yè)內(nèi)眾多的企業(yè)同時進行品牌建設和大規(guī)模營銷運作，在這種情形下，整個行業(yè)的競爭將會異常激烈，或者可以說，這個行業(yè)在未來幾年內(nèi)將會面臨大規(guī)模的洗牌和整合——家紡行業(yè)目前的態(tài)勢正是如此。

國內(nèi)的家紡企業(yè)在未來三年內(nèi)很可能會經(jīng)歷三重考驗：

2007年——跑馬圈地，渠道擴張。快速、高效、優(yōu)質(zhì)的渠道體系打造將會使得家紡企業(yè)將在未來的競爭中獲得先機。

2008年——比拼價格，考驗底線。價格戰(zhàn)將成為國內(nèi)家紡企業(yè)的“殺手锏”，產(chǎn)品價格迅速逼近成本底線。

2009年——初步洗牌，格局初顯。領先企業(yè)地位凸顯，強者恒強，行業(yè)競爭格局初步劃定。

*第一道生死線：2007跑馬圈地線

2005年、2006年是家紡行業(yè)的整體啟動年，眾多家紡品牌幾乎在同一時間感受到了國內(nèi)市場的重要戰(zhàn)略地位，迅速從以生產(chǎn)和外貿(mào)業(yè)務為主轉(zhuǎn)向國內(nèi)銷售為主。由于大家同時啟動了品牌、渠道、終端等市場運作手段，因此，家紡行業(yè)嚴酷的競爭將不可避免。競爭并不可怕，關鍵的是企業(yè)能否抓住競爭的關鍵點，在正確的時間做正確的事。

2007年對于國內(nèi)家紡企業(yè)來說最重要的是什么？第一是圈地、第二還是圈地、第三才是品牌。也許有人會說，為什么把品牌放在第三位，大家不都說品牌才是最重要的嗎？這話聽起來或許沒錯，但不符合國內(nèi)家紡企業(yè)目前的現(xiàn)狀（記住是不符合國內(nèi)企業(yè)，如果是國際品牌就另當別論了）。國內(nèi)家紡企業(yè)2007年的品牌運作重點應該集中在品牌知名度的宣傳上，而且最重要的宣傳受眾不是消費者，而是經(jīng)銷商。

目前國內(nèi)家紡企業(yè)還沒有全國性品牌，最多是某個品牌在幾個省區(qū)強勢，空白市場眾多（尤其是縣級市場）。根據(jù)歷史經(jīng)驗預估，在目前階段，常規(guī)家紡企業(yè)如果在全國新開發(fā)100家終端，盈利終端比例應該在85％以上，也就是說，只要你能夠多開有效終端，企業(yè)不僅市場份額擴大，利潤也很容易同比提升。

假設某家紡企業(yè)在2007年新開發(fā)了500家終端（商場渠道暫時不計），以每家終端100?評，年銷售額100萬計，企業(yè)2007年新增銷售額可能達到500×100萬＝5億，如果企業(yè)原有渠道銷售額為2億，那么企業(yè)2007年整體銷售額就是5＋2＝7億，這個企業(yè)很可能就成為了中國家紡企業(yè)的第一品牌。

當然，企業(yè)進行大規(guī)模的“圈地運動”需要資金、管理、營銷以及人力資源等方面的全方位規(guī)劃。但機不可失，目前家紡企業(yè)競爭剛剛開始，市場基本上到處是空白點，如果2007年或者2008年不進行跑馬圈地，當市場已經(jīng)被其他品牌占據(jù)后再進行強攻的話，不僅成功率低，而且企業(yè)的投入產(chǎn)出也將不成比例。

*第二道生死線：2008價格比拼線

經(jīng)過2007年的行業(yè)圈地，很多家紡企業(yè)將會形成初步的全國品牌雛形，同時由于是行業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)同時擴張，因此，在經(jīng)過2007年的第一輪擴張后，家紡企業(yè)將在2008年產(chǎn)生大規(guī)模的區(qū)域交叉，并且很可能是多品牌多區(qū)域的同時交叉，更由于國內(nèi)家紡產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，因此，行業(yè)價格戰(zhàn)將不可避免。 如何應付2008年的行業(yè)價格戰(zhàn)，企業(yè)應該主要注意一下三個方面：

第一，以共性為基礎的個性化定位。

由于家紡行業(yè)的市場化進程剛剛起步，市場細分條件不成熟，簡單的產(chǎn)品細分不僅風險大，未來的前景也難以預期。因此，家紡企業(yè)不宜采取非常尖銳的細分方式，這種尖銳細分方式是行業(yè)快速發(fā)展并接近成熟階段的企業(yè)選擇。

但如果缺乏個性，又無法在激烈的競爭中得到消費者的關注，因此，家紡企業(yè)應該考慮以共性化為基礎的個性化定位，即品牌定位的目標人群容量要足夠多，同時隨時可以向全品線或其他細分空間擴展。

例如浮日以刺繡和印花為主，兼顧其他品類。做到了一點，即搶先占據(jù)了最大的細分市場，同時考慮向全品類擴張。在行業(yè)的起步階段，這種方法無疑是正確的選擇。

第二，強化渠道管理體系，尤其是單店效益提升。

在這里，我們并不強調(diào)家紡企業(yè)提前建設完備的企業(yè)管理系統(tǒng)，因為在企業(yè)高速發(fā)展階段，過于完備的管理體制很可能反過來制約企業(yè)的發(fā)展。但管理體系中的渠道管理則是家紡企業(yè)2008年必須考慮的重點問題，因為未來的網(wǎng)絡擴張以及銷量提升都將以此為基礎。

2008年家紡企業(yè)應該在繼續(xù)進行快速渠道擴張的基礎上，進行渠道的精細化管理和單店效益提升。根據(jù)目前家紡企業(yè)同質(zhì)化的渠道及終端管理模式推斷，只要企業(yè)能進行有效的渠道管理，每家單店的整體提升潛力應該在30％以上，家紡終端的規(guī)范化建設刻不容緩。

第三，個性化品牌建設及傳播。

目前國內(nèi)家紡企業(yè)的品牌建設及傳播幾乎沒有任何個性及創(chuàng)新，自從第一家企業(yè)選擇代言人之后，家紡企業(yè)迅速出現(xiàn)了十幾位品牌代言人，2007年、2008年將會更多，在品牌傳播上也同質(zhì)化地選擇了電視及報紙媒體。這種競爭的唯一后果就是所有企業(yè)的投入門檻提升，宣傳效果維持不變。

*第三道生死線：2009行業(yè)洗牌線

需要指出的是，這里指的洗牌并不是大規(guī)模的行業(yè)洗牌，而是家紡行業(yè)洗牌的開始，在這一階段會出現(xiàn)的一個典型現(xiàn)象就是——強者恒強。2009年底，家紡行業(yè)競爭格局將初步劃定，行業(yè)領導集團初具雛形。在未來的發(fā)展空間上，行業(yè)領導集團的成長將呈加速度趨勢，與其他集團的差距也將越來越大。

處于洗牌初期的行業(yè)將在很大程度上符合馬太定律——“凡是少的，就連他所有的也要奪過來，凡是多的還要給他，叫他多多益善”。由于家紡產(chǎn)品的耐用性及同質(zhì)化特性，處于領導集團的企業(yè)渠道健全、終端數(shù)量多、品牌知名度高（預計2009年家紡品牌競爭還是主要體現(xiàn)在知名度階段）、利潤轉(zhuǎn)化投資的可能數(shù)額高，因此，領導品牌只要強化品牌和營銷，并輔助以管理提升，就可能在很長一段時間內(nèi)建立先發(fā)壁壘、保持領先優(yōu)勢。

對于國內(nèi)家紡品牌（不包含純粹走高端商場的品牌），知名度的傳播是目前需要解決的首要問題，知名度達到了，對企業(yè)后續(xù)網(wǎng)點快速擴張以及消費者的首次購買都會起到相當大的促進作用。至于品牌形象的打造，原則上應該是在品牌知名度建立以后的事情，當然不排除二者同步運作的可能性。