外包——世界５００強現(xiàn)代化的經(jīng)營戰(zhàn)略

外包是世界500強企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，其實質(zhì)是在專業(yè)化基礎(chǔ)之上的分工協(xié)作和優(yōu)勢互補。它增強了企業(yè)整合資源的能力，提高了企業(yè)的資產(chǎn)回報率。隨著現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸和擴張，即使是世界500強企業(yè)也不能一手遮天，只能選取最能發(fā)揮自身特長的某些環(huán)節(jié)做大做強企業(yè)，而其余部分則加以外包，借助外力以強化專業(yè)化能力。

外包是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)外包是通過與其他業(yè)務(wù)承包商簽定合同以獲得某種產(chǎn)品或服務(wù)，把生產(chǎn)經(jīng)營活動中的部分環(huán)節(jié)交給其他企業(yè)來做，而不是直接生產(chǎn)這種產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)本身則專注于最具競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心業(yè)務(wù)。通過外包，整合外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源以降低成本和風險、增加企業(yè)靈活性、提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，有利于企業(yè)增強對環(huán)境的應變能力和市場競爭力。外包作為一種戰(zhàn)略性經(jīng)營轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，使供需雙方形成新的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程管理，有利于增強各自的核心競爭力。

在經(jīng)濟全球化時代，企業(yè)間只有合作才能共贏：靠單打獨斗孤掌難鳴，難以一枝獨秀。為了提升核心競爭力，世界500強企業(yè)逐漸將非核心業(yè)務(wù)分離出來，外包給第三方。目前，50%—67%的世界500強企業(yè)將業(yè)務(wù)外包給發(fā)展中國家，其中前10強企業(yè)中有80%實施了外包，而前100強則有60%實施了外包。IBM對全球80余家典型外包企業(yè)的財務(wù)分析表明，他們的營銷業(yè)績在外包后的兩三年內(nèi)都有明顯增長。經(jīng)濟全球化推動了國際外包市場的迅速擴張，并逐步形成規(guī)模巨大的市場，這是全球范圍內(nèi)資源優(yōu)化組合的重要方式。全球外包市場從上世紀80年代起步，到2004年達6．3萬億美元的規(guī)模，占全球商務(wù)活動總量的14.8%，并以每年近20%的速度遞增，預計2010年將形成20萬億美元的市場。大型企業(yè)的外包開支約占全部外包開支的2/3；按產(chǎn)業(yè)區(qū)分，全球外包開支的一半花在制造業(yè)、建筑業(yè)、后勤服務(wù)、人力資源發(fā)展等領(lǐng)域，新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移——國際服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢也越來越明顯。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，企業(yè)的資源常常相對不足，發(fā)展后勁普遍力不從心，整合資源是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在需求。資源整合是為了創(chuàng)造一個真正的有機整體，使資源開發(fā)利用的效益最大化。

信息化是企業(yè)外包的技術(shù)平臺

信息化是企業(yè)進行全球外包的有力手段。信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)普及所引發(fā)的知識快速傳播，使得在全球范圍內(nèi)、共享的生態(tài)環(huán)境下獲取資源成為可能，移動辦公、員工自助服務(wù)、迅速高效的信息溝通，促使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的改變。信息化已成為企業(yè)外包不可缺少的技術(shù)手段，世界500強企業(yè)普遍重視信息化建設(shè)，而這種重視并不意味著傳統(tǒng)類型的企業(yè)也要發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，而是利用信息技術(shù)推動自身發(fā)展，運用的方式大多是將信息化業(yè)務(wù)外包給IT專業(yè)公司。因此，世界500強企業(yè)既通過信息化手段擴大外包業(yè)務(wù)，更將信息化管理本身加以外包。世界500強中80%的公司部分或全部外包其信息管理功能，目前約占外包總開支10%的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的外包出現(xiàn)了加速度增長態(tài)勢。波音公司利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，將制造747飛機需要的400多萬個零部件分包給60多個國家的1500個大企業(yè)和1.5萬個中小企業(yè)。在汽車產(chǎn)業(yè)，世界上大的汽車廠商通過網(wǎng)絡(luò)，把裝配以外的邊緣業(yè)務(wù)盡量分包出去，而自身把力量集中在核心業(yè)務(wù)上。位于世界各地福特汽車公司的設(shè)計者可以通過信息網(wǎng)絡(luò)分工協(xié)作，當新模型被展示在位于底特律的計算機終端設(shè)備上時，身在德國的設(shè)計者能參與方案的修改完善。寶潔公司與惠普達成為期10年，價值30億美元的IT外包合同。惠普將為寶潔在全球160個國家的運營提供IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、數(shù)據(jù)中心運營、終端用戶支持、網(wǎng)絡(luò)管理、應用開發(fā)和維護支持服務(wù)。惠普公司預計將在10年內(nèi)為寶潔節(jié)省大約10%—15%的成本。美國金融服務(wù)巨頭摩根大通與國際商業(yè)機器公司(IBM)簽署了一項為期7年(2003—2010年)、總額超過50億美元的外包協(xié)議。據(jù)摩根大通說，公司將把“相當一部分”的數(shù)據(jù)處理基礎(chǔ)設(shè)施外包給IBM，其中包括數(shù)據(jù)中心、技術(shù)支持、分布式計算、數(shù)據(jù)和語音網(wǎng)絡(luò)等。根據(jù)這個協(xié)議，約4000名摩根大通員工和承包人將轉(zhuǎn)移到IBM公司。而應用軟件的交付與開發(fā)、臺式電腦技術(shù)支持等核心技術(shù)能力將保留在摩根大通。信息技術(shù)提高了信息的準確性和及時性，降低了企業(yè)外包的風險和成本，可大幅度提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。

以信息化為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征是網(wǎng)絡(luò)化或網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，同時具有多種聯(lián)系。既有股權(quán)聯(lián)系也有非股權(quán)聯(lián)系，如戰(zhàn)略性外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等；邊界模糊、變動開放，企業(yè)是以一個個的企業(yè)群(網(wǎng)狀)而存在的，每個企業(yè)群的邊緣與其它企業(yè)群有所交叉，分包企業(yè)同時承擔若干企業(yè)的業(yè)務(wù)。在這種扁平化結(jié)構(gòu)中，管理層級減少，人員精簡，權(quán)力下放，貼近客戶，企業(yè)的靈活性和適應性全面增強，企業(yè)的管理水平和競爭力顯著提高。通用汽車公司管理層次從28層減至19層，豐田公司從20多層減到11層，企業(yè)總部規(guī)模顯著縮小。英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需用1個月和一個20人委員會通過的決策現(xiàn)在僅需1人1天就能完成。世界500強企業(yè)以信息化為載體的外包，體現(xiàn)了經(jīng)濟全球化時代的先進管理理念，使企業(yè)管理水平上了一個新臺階，推動了企業(yè)低成本向國際市場擴張。

信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為世界500強企業(yè)推行全球戰(zhàn)略構(gòu)筑了理想的技術(shù)支撐平臺，進一步擴大了外包的范圍，可獲得自身所不具備的國際水準的知識與技術(shù)。世界500強企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)信息平臺上建造全球性營銷體系，通過外包以博采眾長，加強了企業(yè)資源的調(diào)控能力，提高了勞動效率和經(jīng)濟效益。借助區(qū)域性的成本和資源優(yōu)勢實現(xiàn)集中生產(chǎn)、組裝和現(xiàn)代化的物流管理，最終實現(xiàn)全球性的規(guī)模效益。隨著經(jīng)濟全球化以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，世界500強企業(yè)通過非核心業(yè)務(wù)的外包，逐步實現(xiàn)了由原來的勞動密集型轉(zhuǎn)向資本和技術(shù)密集型。

外包增強了企業(yè)的核心競爭力

外包擴大了資源利用的空間，節(jié)約了形成競爭力的時間。外包可分擔風險、加速業(yè)務(wù)重構(gòu)、提高生產(chǎn)效率及優(yōu)化配置資源等。它擴大了企業(yè)利用資源的范圍．拓展了企業(yè)生存發(fā)展的空間，節(jié)省成本而提升競爭能力與質(zhì)量。世界500強企業(yè)通過人力資源外包降低了成本的25%—39%，最高可節(jié)省70%。人力資源管理選擇性外包有利于人力資源管理部門強化其核心業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營成本，促進人力資源管理職能的轉(zhuǎn)型和定位，提供快捷和有效的渠道，獲取關(guān)鍵的知識和專業(yè)人才。外包將人力、物力、財力資源集中于企業(yè)最擅長、成功率與回報率最高的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，以突出企業(yè)的核心競爭力，強化專業(yè)化營銷之路，集中優(yōu)勢資源獲得局部絕對優(yōu)勢是克敵制勝的法寶。

通用電氣僅生產(chǎn)飛機的核心部件——發(fā)動機，卻不生產(chǎn)飛機；英特爾公司僅生產(chǎn)計算機芯片，卻不生產(chǎn)計算機整機、鼠標、鍵盤、主板或硬盤；美國高通公司僅出售專利技術(shù)和標準，卻不生產(chǎn)和銷售手機。耐克公司在美國運動鞋行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是世界上最大也是著名的經(jīng)營運動鞋的跨國企業(yè)之一，但它不生產(chǎn)耐克鞋，而是抓住設(shè)計、營銷兩個環(huán)節(jié)。耐克公司還外包部分財務(wù)運作，它的總部不到70人，主要從事產(chǎn)品設(shè)計與營銷，構(gòu)建自己的核心能力，使之長盛不衰，而把生產(chǎn)制造進行外包，目前韓國、中國都是它的大生產(chǎn)基地。他們不是沒有能力開發(fā)新的配套產(chǎn)品線，而是為了突出核心競爭力。市場經(jīng)濟中，任何企業(yè)的發(fā)展都面臨資金、人才、信息、管理等資源限制，如果把有限的資源相對集中，就能形成局部的絕對優(yōu)勢，做精、做透，做大、做強是專業(yè)化的成功經(jīng)驗。反之，如果將有限的資源過度分散，眉毛胡子一把抓，粗放型經(jīng)營，其結(jié)果可能是廣種薄收，根本不是那些善于細分市場的專業(yè)化行家里手的對手。通過外包，許多高科技公司(IBM、HP等)將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，獲取新產(chǎn)品帶來的高額回報；再通過將生命周期走向成熟的產(chǎn)品不斷外包出去，以降低營運成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用。

世界500強企業(yè)大多得益于在專業(yè)領(lǐng)域中精耕細作。只有一心一意地發(fā)展自己的主業(yè)，集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化營銷，逐步形成超出同行的差異化，使主業(yè)真正具備國際競爭力，企業(yè)才能獲得巨大的發(fā)展。寶馬公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件如發(fā)動機、車輛平臺設(shè)計等，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。外包對世界500強企業(yè)來說更多地作為戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術(shù)來采用，戴爾公司是把企業(yè)內(nèi)部非常有限的資源，集中在特定配件和供應組合領(lǐng)域，整合出企業(yè)配件體系和裝配機制方面的核心競爭能力，從而在短期內(nèi)成長為全球PC市場的佼佼者。外包節(jié)省了企業(yè)的資源，使之成為可獲得最大利潤回報的活動。世界500強企業(yè)利用對戰(zhàn)略核心資源的占有，而將其余部分外包，處于產(chǎn)業(yè)的上游、利潤的高端，控制著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主動權(quán)。輕易離開本行運營的機會成本很高，得不償失，資源整合就是要將專業(yè)技能歸己，實施戰(zhàn)略退出，騰出資源空間更好地發(fā)展核心業(yè)務(wù)。

(編輯：蘇大軍)