韋爾奇的人本管理

杰克·韋爾奇在美國通用電氣公司(GE)精心經營20年，被譽為“最受尊敬的CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。他成功的關鍵在哪里？把以人為本的管理運用到藝術的境界，可以說是他取得成功的關鍵。

韋爾奇重視員工的想法，發揮他們的聰明才智。他大力提倡并推行的“群策群力會議”就是尊重員工、發揮員工作用的具體體現。所謂“群策群力會議”，就是在會議開始時，經理到場講話，提出一個議題或安排一個總的會議日程，然后離開。在經理不在場的情況下，由聘請的外部專業人士啟發和引導員工進行討論。員工把自己的問題列成清單并進行討論，再把準備好的意見、建議在經理回來時向他反映。經理必須對每項意見當場做出決定，必須對至少75％的問題給予“是”或者“不是”的明確答復。如果有的問題不能當場回答，那么也要在約定好的時限內完成。任何人都不能對這些意見或建議置之不理。不僅如此，韋爾奇提出“無邊界”理念，用以消除各職能部門之間的溝通障礙，促進思想的自由交流，讓員工能夠持續分享到各自的好想法。同時，幫助企業領導將一些好的想法付諸實施。通用電器公司作為一個全球性的公司，其文化之所以能與世界上各種不同的文化相處得那么好，重要原因在于尊重他人，給他們發言權。韋爾奇認為，這是一條具有全球意義的啟示。

在韋爾奇擔任通用電氣公司CEO之初，幾乎每個資本支出項目無論大小都要由他批準，而在他簽字之前往往已走過了十幾個簽字程序。韋爾奇認為：一線工作崗位的人相對了解工作的細節，應當讓最了解情況的人主動開展工作。他改變了投資審批程序，減少了審批層級，企業的大規模業務都有來自董事會的明確授權，以確保經理們在授權范圍內自主行使權力。正是在這種環境里，通用電氣公司率先提出了全球化、服務、六西格瑪和電子商務等四大經營理念，并付諸實踐。這些經營理念所以能取得成功，歸根到底在于韋爾奇對員工的關注。這些理念能夠抓住眾多的員工，也是他與管理人員形成的共識，因而具有廣泛的群眾基礎。

韋爾奇在總結其成功的原因時說是優秀的人才成就了通用電氣的一切。韋爾奇認為，企業在不斷的變革當中，只有把正確的人放到正確的位置上，變革才可能成功。韋爾奇主張招募員工，不要只根據應聘者的外表來決定是否錄用，也不要把應聘者的語言能力當作“招聘過濾器”。應聘者英語說得不錯，并不一定就適合他所應聘的崗位。“不要對那些受過多門學科教育、有著多個學位頭銜的簡歷過分偏愛。”韋爾奇喜歡找那些充滿熱情、渴望做出成績的人一起工作。他說，通用電氣作為一個世界級的企業，首先在于它能匯集具有良好價值觀、優秀的職業品質和滿腔熱情、能夠全身心投入的人。

韋爾奇認為，如果不能讓優秀人才傾注全力提高自己的能力，公司的業績就會大打折扣。他把培訓視為公司獲得無限回報的投資。在任期間，他籌劃建成了克羅頓維爾管理開發中心，為員工提供了一流的培訓條件。這個培訓中心開設課程很廣泛，從新員工的定向課程到特定技能培訓項目，不僅進行職業培訓，更有領導人才能力開發課程。韋爾奇要求學員們面對真實的企業管理問題進行探討和學習，認真考察通用電氣公司在不同國家和地區如何爭取發展機遇，仔細評估公司各項計劃的實施進度和效果。培訓不僅為通用電氣公司造就了大量優秀人才，而且創造了一個不斷學習的工作結構，促進了通用電氣公司學習型組織的建設。

韋爾奇認為，團隊的整體成功來自于對員工的區別對待。對員工實行區別對待的策略，有可能造就一支“全明星”團隊。為此，他把員工分為A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，自身充滿活力，還有能力帶動周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使周圍充滿情趣。B類員工是公司的主體。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。公司實行有差別的獎勵制度。獎勵制度包括調整工資、分發股票期權以及提供職務晉升機會。韋爾奇上任之前，年度分紅的依據是員工所在子公司的業績。個人業績做得好，即使所在子公司業績不好，他仍然可以拿到分紅。韋爾奇改變了這種獎勵方式，加大了期權獎勵的幅度和頻率，使員工從公司整體經營業績中的得益遠遠高于他們從所在子公司中得到的收入，使員工感到，公司的整體經營業績和股票市值比個人的經營成果更重要。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。C類員工什么獎勵也得不到。獎勵制度的改革使員工更加關注公司的發展，推動了員工“分享”理念的形成。

韋爾奇把鼓勵員工的自信心作為他工作中不可或缺的部分，不斷為員工施展才華和能力提供機會，讓他們做從來沒想過自己能做的事，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過各種方式獎勵他們。他提出，要讓每位員工都有機會去嘗試新鮮事物，鼓勵他們去挑戰自己的極限，使每位員工確信，除了他們自身的創造力和主動性以及個人價值標準的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們前進的步伐。

在韋爾奇看來，沒有任何一家企業是安全的就業天堂。只有滿意的客戶，才能給人們提供工作保證。通用電器公司可以為員工提供最好的培訓，提供大量的個人成長與增進專業技能的機會，盡一切努力讓他們擁有“終身就業能力”，但不可能保證每個員工都“終身就業”。對于表現不佳的經理人，韋爾奇認為：使一個人待在一個他不能成長和進步的環境里，才是真正的野蠻行徑或“假慈悲”。先讓一個人等待著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才說：“你走吧，這地方不適合你。”而此時，他的工作機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。因此，對于被解聘員工，他總要盡早通知，讓他們有更多的新的工作機會。同時，以慷慨的方式對待被解聘的員工，為他們支付優厚的離職金。

(編輯：關建)