國有商業銀行的服務價值判斷

對于銀行業來說，有什么樣的價值判斷，就會產生什么樣的服務觀念、服務心理，進而形成相應的服務行為。因此，國有商業銀行轉變服務文化，根本在于轉變對服務的價值判斷。

計劃經濟時期，以建設銀行為例，它行使著國家財政職能，代表國家管好基本建設資金，為國家“守計劃，把口子”，“服務國家基本建設，服務施工單位”。建設銀行的生存與發展，完全取決于國家計劃安排。因此，當時的服務是完成國家計劃的一個手段。這種價值判斷，基本上不計銀行自身的經濟回報，相應地在服務文化層面上就逐漸形成了“以我為中心”的思維定勢。

改革開放以來，國有銀行由專業銀行轉變為商業銀行，資金經營逐漸成為國有商業銀行的主要職能，資金來源也由單一的財政劃撥逐步轉變為主要靠自籌經營，進而提出了以效益為中心的經營理念。這時，國有商業銀行才真正開始樹立客戶的概念，對服務的價值判斷也開始引入經濟效益的要素，服務意識、服務水平也得到快速提高。但是，由于國有商業銀行仍處于壟斷地位，客戶對于銀行仍處于被動接受的狀態，因此金融產品的推出、服務質量的高低基本上仍是由銀行說了算，銀行“以我為中心”的思維定勢并沒有受到本質上的觸動。近年來，金融改革快速發展，非國有商業銀行的崛起以及外資銀行的進入，打破了國有商業銀行的壟斷地位，金融產品由賣方市場逐步轉變為買方市場，客戶對銀行提供的服務已由被動接受轉變為主動選擇，同時對銀行服務的水平提出了更高的要求。盡管國有商業銀行如建設銀行從上世紀90年代后期就提出了“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，但基本上是以抓一線柜臺的服務態度和服務環境為重點，總體上依然落后于市場要求。客戶對服務的抱怨已由對一線員工的服務態度，轉變為對產品、制度、流程、員工技能等深層服務行為。建行北京分行的調查顯示87．8％的網點負責人認為銀行業務流程不合理，需進一步簡化手續和步驟；51．9％的網點負責人認為銀行系統設計中有很多不合理之處；48．5％的網點負責人認為窗口開設太少；4．1％的網點負責人認為員工操作效率低，技能水平差。這些數據說明，銀行在抓窗口服務上取得了很大成效，但深層次的服務問題還沒有得到很好的解決。根本問題就在于“以我為主”的“官商”理念與市場經濟的客觀要求、與商業銀行的使命相左，特別表現在管理層的服務觀念轉變不夠到位。基層行以及一線人員在服務客戶中，每每感到產品、制度、流程、政策等方面支持乏力，形成前臺、中臺、后臺在服務上的錯位，而服務錯位恰恰是觀念錯位的必然表現。因此，關鍵是要轉變管理層的觀念，以解決服務中存在的“瓶頸”問題。當前，一些國有商業銀行實施了股份制改造，在建立現代企業制度和公司治理結構，改善經營管理機制上邁出了重要一步，從而為轉變服務理念提供了制度保證。但是，服務觀念的轉變是困難的，要想真正樹立以客戶為中心的服務理念，就必須打破舊的服務價值觀念的束縛，進一步解放思想，與時俱進。

一要把“以客戶為中心”、“服務客戶”與“全心全意全為人民服務”的關系統一起來。在社會主義制度下，“全心全意為人民服務”是每個社會成員和社會組織都應遵守的社會道德原則，它所倡導的是奉獻精神。“以客戶為中心”、“服務客戶”是一種經營原則，這里講的服務，從本質上說就是銀行提供給客戶的商品，是一種市場經濟行為，因此它必須遵循市場經濟等價交換的原則，進行成本核算，講求經濟回報，否則，這種服務就無法持續進行。當然，作為一種社會行為，它不可能也不應該脫離社會主義道德的制約，依然要符合社會主義道德原則。當前，國有商業銀行應當將“為人民服務”與“服務客戶”有機地結合起來、統一起來，從而使得服務理念更加適應市場經濟的要求。

二要搞清楚“客戶價值最大化”同“銀行價值最大化”的關系。在調查中發現，一些員工對實現“客戶價值最大化”同實現“銀行價值最大化”之間的關系存在著認識上的困惑，有的認為二者不可兼得，還有的認為 “客戶價值最大化”只能做為對外宣傳的一個口號。這類認識問題，實際是“以我為中心”思維定勢的一種延續。建設銀行明確提出“以客戶為中心”的理念已有十年時間，但是在具體政策、制度等方面的支持不足，尤其是對客戶關系的考核指標很少，即便有也是針對一線員工的，針對管理層的很少。因此，“以客戶為中心”并沒有真正成為全員的服務理念。對此，必須給以足夠的重視。第一，客戶是“銀行價值最大化”之源，“客戶價值最大化”是“銀行價值最大化”的前提。只有讓客戶在銀行得到他認為是“物有所值”、“物超所值”的服務，他才愿意付出銀行想要得到的回報。失去客戶的銀行，何談價值最大化？第二，“客戶價值最大化”與“銀行價值最大化”是一個問題的兩個方面。“最大化”并不是無條件的、絕對的。它既是銀行與客戶根據供求規律、按照等價交換原則尋求交易平衡的結果，又是雙方相互合作、共同發展的過程。二者是相輔相成的。從本質上說，客戶與銀行只有“雙贏”才能共同發展。在市場規律下，銀行只有堅持實現“客戶價值最大化”，才會給自身帶來價值的最大化。第三，對于個別“賴賬”或“刁蠻”的客戶，一方面，決不能把這些客戶視為“敵人”，而要站在客戶的角度，審視銀行的工作是否到位。比如，建行北京大興支行在催收個人貸款欠款的過程中，從尊重客戶出發，變生硬的追討為善意提醒，用“給客戶一個合理的理由”的方式，使許多原來“老、大、難”的欠款客戶主動還了款。另一方面，要理直氣壯地通過各種合法手段，維護正常的市場秩序和銀行權益。市場經濟條件下，各個利益主體的法律地位是平等的，銀行與客戶都有權利和義務維護公平交易原則。因此，“以客戶為中心”決不是無原則的遷就。維護銀行利益，并不能否定“以客戶為中心”的經營理念。事實上，長期以來，銀行站在客戶的角度、替客戶著想做得遠遠不夠。這種壟斷條件下形成的思維定式，到了客戶有充分選擇機會的今天，必然會造成客戶流失。一旦流失了大量客戶，“銀行價值最大化”也就無從談起了。

三要搞清楚“以客戶為中心”與控制風險的關系。目前，銀行最頭疼的難題就是不良資產，特別是國有商業銀行，因種種原因，形成了大量不良資產，給國家和銀行自身造成了巨大損失。在當前社會信用程度不高的情況下，作為高風險行業的銀行，很自然地會把防范風險當作頭等大事，以至于有人提出了“以防范風險為中心”，甚至希冀銀行資產的“零”風險。為此，在監管部門和銀行內部都實行了嚴厲的責任追究。而對于客戶流失、業務滑坡、管理浪費等致命問題．除了在考核上扣減以外，并沒有人在源頭上、在深層次上為此承擔責任。況且，業務指標的考核主要是針對經營一線，而對制定政策、制度、流程的管理層的考核效力則逐級衰減。在這樣的價值導向下，各個管理部門自然要層層設防，以表示本部門的盡責。結果是制度、流程越來越繁瑣，而服務效率越來越低下。問題在于：犧牲效率的同時，又因一些制度在實踐中無法執行而破壞了制度的嚴肅性和權威性，員工遵章守紀意識也受到一定程度的影響。另一方面，客戶卻因得不到高效、便捷的服務而用“腳”作出選擇。客戶的丟失、市場的萎縮，使銀行處于更大的風險之中。上述情況，究其根源，依然是“以我為中心”觀念使然。解決這個問題，首先要明確，銀行的使命就是通過提供金融產品，為客戶、為社會服務，在推動社會發展的同時實現自身發展。“發展是硬道理”，無論是控制風險還是服務客戶，都是為了更好的發展，而客戶則是銀行發展的源泉和前提。我們要的是健康的、可持續的發展，所以要控制風險，但是落腳點應當放在發展上。控制風險的最佳途徑是了解客戶。只有了解客戶，才能有的放矢地幫助客戶發展，從而保證銀行自身的發展；才能實施差別化服務，有針對性地控制風險；才能及早發現問題，采取有效措施。其次，要細化責任追究制度。對不負責任、違法亂紀所造成的損失，一定要嚴厲追究；因市場變化造成的不可避免的損失，應當制定一個明確的免責條款。要把業務發展與控制風險聯系起來考核，要給“以客戶為中心”一個政策上的導向。

四要樹立“以客戶為中心”的服務理念，克服官本位思想的束縛。官本位思想主要表現為重行政等級，一切以領導人的意志為轉移。在經營活動中起決定作用的往往是領導和權力，而不是市場和制度；每一個層級盯住的往往是上級，而不是客戶。在權力面前，市場和客戶往往被忽略。國有商業銀行的改革，為打破官本位思想奠定了治理結構和管理體制的基礎，但要真正從觀念上破除官本位，還必須各層面人員的身體力行，尤其是各級領導要以身作則，真正把決策層、管理層、操作層的思想觀念統一到“以客戶為中心”上來。事實上，任何企業都需要權力制約，都需要強有力的領導，也都需要服從。問題在于，權力必須為市場所用，領導行為必須建立在“以客戶為中心”的前提下，否則就偏離了銀行的本質屬性。