從迪斯尼經歷，看跨文化管理

每個國家都有各自的文化特點，各國之間文化存在著差異性，企業國際化經營的困難之處就在于如何有效地處理好這些差異，企業的跨國經營實際上就是跨文化管理。

迪斯尼公司跨國經營的“成功”與“困境”

1953年，迪斯尼公司利用自己的優勢，在加利福尼亞州建立了第一家迪斯尼主題公園。該主題公園——迪斯尼夢幻世界一開張即大獲成功。隨后，迪斯尼公司又成功地在佛羅里達州建立了第二家迪斯尼主題公園一一沃爾特迪斯尼世界。

1、跨國經營，出師告捷

迪斯尼主題公園在美國的巨大成功，使公司管理層考慮將主題公園擴展到海外，并以此作為向世界傳播美國文化的一種方式。1982年，迪斯尼以特許經營方式與日本東方地產公司簽署了在日本東京建立迪斯尼主題公園的協議。這種出售特許經營權的方式非常簡單，即迪斯尼設計公園并提供管理經驗，保證東京迪斯尼主題公園與美國迪斯尼主題公園所有方面都相似。作為回報，迪斯尼獲得10％的門票收入和5％的年利潤收入，日本東方地產公司承擔大約15億美元的建設費用。

當時迪斯尼考慮日本寒冷的冬天可能使迪斯尼主題公園不能保證一年四季都吸引到足夠的游客。同時，反映與介紹美國家庭風格的迪斯尼節目不一定能得到日本人的認同與接受。因為美國和日本畢竟是具有不同文化的國家，美國人喜歡的東西可能并不是日本人喜歡的。為適應文化環境的變化，迪斯尼為日本主題公園準備了特殊的動畫電影和電視片，在設計東京主題公園時加上了等候區域，以便使日本游客在寒冷的冬天可以在這個區域等待游程。同時，主題公園的每份指南和街牌都用英文和日文兩種文字顯示，主題公園內可以銷售日本風味食品。在建筑布局上，東京迪斯尼公園進行了一些改動，如將主街命名為“世界市場”，將“拓荒天地”更名為“西方樂土”，按照日本流行的一些歷史傳說將愛麗斯仙境加以改造。由于這些變化，東京迪斯尼主題公園成為日本人所接受的一個最有吸引力的游樂場，獲得了巨大的成功。1987年，主題公園接待了100多萬日本兒童，日本投資方對主題公園的利潤收入非常滿意。從迪斯尼管理層的角度來看，日本迪斯尼的成功預示著迪斯尼可以將美國的價值觀、特征、行為方式、音樂、歌舞演出以復制的形式“出口”到國外，向外國人銷售美國文化。

2．進軍歐洲，障礙重重

在東京出乎意料的巨大成功，使迪斯尼將目光投向了文化與之相近的歐洲大陸，開始考慮在歐洲建立一家同樣的迪斯尼主題公園。迪斯尼管理層認為，歐洲的氣候和日本的氣候是相似的。經過長時間的決策，迪斯尼最終選擇了交通和地理條件都很優越的浪漫之都巴黎。1992年4月，投資總額7億美元的歐洲迪斯尼樂園建成并投入運營。然而，它在一開始就面臨許多意想不到的問題，比如游客人數比預期少10％；每名游客的人均花費比在日本少一半；法國當地媒體對迪斯尼的負面報道，使公司的公眾形象不佳；持續不斷地出現法國農民的抗議活動；一些工作人員抵制迪斯尼的管理風格及服飾規范等等。這些問題使歐洲迪斯尼樂園經營入不敷出，身陷虧損泥潭達10年之久，直至2002年，在經過多方面的改革后才有了第一次盈利。

迪斯尼跨國經營的成敗原因

迪斯尼在與美國文化有較大差異的日本獲得巨大成功，卻在文化上與其有更多相似性的歐洲遭遇滑鐵盧，是引人深思的。細細分析我們可以發現，是否重視并有效地進行跨文化管理是迪斯尼跨國經營成敗的重要原因。

迪斯尼海外經營首選日本是基于對日本市場文化背景的調研，他們發現日本雖是亞洲國家，具有東方文化傳統，但日本人對美國文化卻有相當的認同感。日本善于接受外來文化，尤其是當代西方文化。日本人極其欣賞美國文化，還源于該民族對強者的崇拜。美國曾在二戰中率盟國占領日本，戰后又不遺余力幫助日本重建，使其經濟迅速恢復成為世界經濟大國。為此日本人從心目中對美國產生了推崇感和認同感，進而認為美國文化也必然是先進的文化。而迪斯尼所代表的正是典型的美國文化。美國有調查顯示，日本人去迪斯尼是因為內心的美國夢，多數日本人對迪斯尼人物沒有太大了解，樂園對于他們是個新奇的世界。因此，文化在當地的被接受與融合是樂園成功的最重要因素，迪斯尼順暢進入日本并大受歡迎應該說是一種必然。此外，上世紀80年代初日本經濟騰飛，日本人開始有足夠的額外收入來支配閑暇時間，迪斯尼的開辦剛好與日本消費者尋求新型娛樂的欲望需求相吻合。

與對日本文化背景的重視不同，迪斯尼在歐洲卻忽略了法國文化。同屬西方國家的法國人對迪斯尼文化(或者說美國文化)并沒有像日本人那樣認同。法國人一直以自己的法蘭西文化為榮，他們有代表中世紀的巴黎圣母院、代表文藝復興的盧浮宮、代表拿破侖時期的凱旋門以及現代的埃菲爾鐵塔等等。因此，他們看不起美國的短淺歷史，認為其沒有根底，不少人甚至排斥美國文化。

此外，在最初購買用于修建樂園的4400英畝土地時，迪斯尼忽略了法國人對祖輩生長的土地的留戀，認為買地還像在美國那樣隨便。由于媒體的大量報道，使迪斯尼出現在法國公眾面前的形象類似于“侵略者”，拉遠了和當地居民的距離。再者，歐洲迪斯尼開業初的建筑設施和飲食安排等都照搬美國模式，如樂園內的美式餐館早餐只提供羊角面包和咖啡。樂園在經營管理方面也與當地文化存在大量沖突，迪斯尼要求員工都說英語，而法國人卻認為自己的語言才是最美的。迪斯尼按照自己一貫的企業文化禁止當地員工上班時穿牛仔褲和紋身，還忽略了酒文化在法國的重要地位，堅持在樂園中禁止酒文化的流行。這些“米老鼠禁忌”惹惱了無拘無束的法國人，歐洲迪斯尼被報界貼上了“美國文化指南”的標簽，受到當地人的排擠。

再者，迪斯尼為完成預定利潤目標，在沒有實地調研的情況下一味走高價路線，門票、內部食品都定價過高，平均一間客房的費用相當于巴黎高級酒店的消費水平。豈不知，不同于美國人習慣直接訂房，75％的歐洲人都與美國人直接訂房的習慣不同，他們更愿意通過旅行社訂房，這就使得迪斯尼必須向旅行社支付大量回扣，因而增加了經營成本。同時，忽略法國有關勞動法規，又造成歐洲迪斯尼的勞動力成本大大增加。在美國，由于迪斯尼公園的季節性，管理人員采用星期工作制度及年度工作制度來安排員工，使人員分派和管理具有高度靈活性，在滿足高峰期游客需求的同時也符合經濟原則。然而，法國有關法律對此卻缺乏靈活的規定。盡管迪斯尼現在已經針對這些問題作了相關調整，但是由于一開始就不注重文化差異，還是使得歐洲迪斯尼付出了連續十年虧損的沉重代價。

迪斯尼跨國經營的啟示

在市場國際化、競爭全球化的壓力下，越來越多的中國企業日趨頻繁地開展跨國經營活動。“走出去”是我國企業在當今經濟全球化背景下生存和發展所必然要邁出的一步。

中國企業在邁向海外的進程中如何走好，已成為目前企業共同關注的話題。據有關部門調查，中國67％的境外直接投資企業不賺錢。原因是多方面的，其中，解決跨文化融合這一難題幾乎是所有參與海外直接投資的中國企業無法回避的。如何將自己融入到當地社會和文化中去，眾多國際化經營的“先行者”都遇到了類似的挑戰。

1992年首鋼斥資1．18億美元收購秘魯鐵礦，成立了我國在南美洲最大的生產型企業。但因缺乏跨文化管理經驗，中國企業與當地員工始終存在溝通障礙，企業內耗問題嚴重。2004年6月，因工資問題導致勞資談判破裂，首鋼秘鐵礦TI會組織了一次大型罷工。據大致測算，首鋼因此次罷工遭受的直接經濟損失達351萬美元。究其根本原因，是由于首鋼忽視了中秘文化之間的差異而造成的管理失策。

筆者認為，迪斯尼在日本和法國不同的跨國經營經歷給中國國際企業跨國經營提供了如下啟示。

啟示一：有效的跨文化管理是企業在國際市場競爭成功的關鍵。中國國際企業在跨國經營中應充分重視跨文化管理。

迪斯尼的跨國經營歷程，凸顯了了解文化差異、克服文化沖突、進行高效跨文化管理對企業跨國經營的重要性。中國的國際企業必須充分重視跨文化管理，要認識到跨國經營面臨的主要挑戰之一就是跨文化管理。

跨文化管理又稱交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，以期在不同形態的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和人員管理機制，制定有效的經營策略，從而最大程度地提高企業的綜合效益。

多元異質文化的交流、碰撞對跨文化組織在面對不同文化環境時如何管理，提出了前所未有的難題。加拿大的凱林教授研究發現，合資企業具有約30％～40％的較高失敗率，主要就是因為文化差異導致企業內在不穩定。在失敗的企業中僅有30％是由于技術、資金、政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差異引發的。許多事例表明，文化差異性引起的文化沖突是導致跨國企業國際運作失敗的重要因素。例如，韓國三星收購AST的失敗，在于韓國派遣的高管缺乏與原AST員工的溝通能力，結果人才大量流失，三星最后收購的是一家空殼。1994年投產的廣州標致．由于法國標志公司將自己的規章制度全套照搬，從總經理到部門總管都是法國人，對中國員工采取強制生硬的管理，從而引起中國員工的叛逆心理，甚至出現罷工。中法人員融合艱難，文化觀念沖突難以消除，結果3年中累計虧損29億人民幣。

在跨國經營中，如果企業缺乏跨文化交流和管理的知識和技巧，就經常會產生文化沖突，影響工作效率，增大企業內耗(如上圖所示)。

反之，如果企業能有效地進行跨文化管理，跨國經營所面臨的文化多元化和復雜性，不僅不會給企業帶來損失，反而能給企業帶來諸多優勢。這些優勢來自于文化的協同增效，即能通過綜合各種文化的精華，尋求最廣泛的投入，從而產生多種效果和綜合的解決辦法。因此，一個能處理好跨文化沖突的企業，就能利用好多元文化，集思廣益，在國際競爭中立于不敗之地。

啟示二：要善于識別文化差異。

由于文化沖突是由文化差異引起的，因而進行跨文化管理首先要分析和識別文化差異。一位美國管理家告誡美國商人：“國外經營的成敗，取決于國際企業管理人員對文化基本差異的認識和理解，取決于他是否愿意把美國超重的行李留在美國境內。”

文化被稱作是“將一個人群與其他人群區分開來的思維方式的集合體”。由于多種思維方式的存在，人們看問題的角度不同，對問題的解決方式和方法也不盡相同。識別文化差異有兩部分內容：一是對東道國文化的了解；二是自我認識。

國際企業在進軍異文化地區時，要先對這個市場的文化背景進行調研，并在掌握東道國政治、經濟、文化、法律等社會信息的基礎上，結合自身文化通過自我分析法、優劣勢分析法和心理需求滿足法等，來分析文化差異，提出解決方案。

(編輯：黃志強)