家得寶試水中國

前幾年，當(dāng)英國百安居、德國歐倍德紛紛在中國家裝建材市場瘋狂攻城掠地時，美國家得寶還只是一個沉默的旁觀者，盡管它遍布北美2000多家連鎖店、每年800多億美元的銷售額足以笑傲江湖。

如今，家得寶已以并購的方式進入中國市場，但受到了傳統(tǒng)攤位制建材市場和其他建材超市的雙重阻擊。家得寶能否在中國再現(xiàn)它在美國的輝煌，關(guān)鍵要看它能否發(fā)揮建材超市的成本和價格優(yōu)勢，以及本土化做得好不好了。

進軍中國市場

全球最大的家裝用品零售商家得寶在經(jīng)過兩年羞答答的試探后，終于邁出了在中國市場實質(zhì)性的一步。2006年12月13日，它宣布收購家世界——總部位于天津的本土零售商的家居建材超市業(yè)務(wù)，從而一次性擁有了后者在六個城市的12家門店和3000名員工。

成立于1978年，率先提出了倉儲式、貨架式銷售家居用品概念的家得寶公司，雖然業(yè)務(wù)只集中在北美地區(qū)4個國家，但其開店速度卻相當(dāng)快。2001至2006財政年度期間，家得寶新開了909家店，每年約為180家。目前家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售商，2005年銷售額達到815億美元，利潤58億美元，在全球擁有2042家連鎖店。

但近年來由于美國房地產(chǎn)市場發(fā)展放慢，以及競爭的加劇，使家得寶在北美市場的拓展空間變小了，而中國這個龐大繁榮的市場對家得寶來說，就有了巨大的吸引力。于是，家得寶想要“以最快的速度在中國取得建材市場的主導(dǎo)地位”。

早在2002年，家得寶就同時在上海和深圳成立了家得寶采購服務(wù)咨詢有限公司，全面負責(zé)中國區(qū)采購工作。目前，家得寶在中國采購的份額占其全球采購的10％，已與中國500多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系。

多年在華的采購經(jīng)驗，使家得寶已熟稔中國建材市場，萬事具備，只欠東風(fēng)，而這東風(fēng)顯然是網(wǎng)點。作為遲到者的家得寶，一開始就把進入中國建材零售市場的方式定位為收購現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)。東方家園、家世界家居以及上海的九百家居等本土企業(yè)紛紛和家得寶坐到談判桌前。

但收購并不順利：歐倍德退出中國，其中國區(qū)的零售業(yè)務(wù)2005年4月落人百安居之手；與東方家園的談判，在控股權(quán)問題上爭論不休；家世界家居的購并談判對象也包括樂華梅蘭、百安居等歐洲同行。

自從2006年初資金鏈出現(xiàn)問題后，家世界老板杜廈就一直在全世界找錢來彌補這個窟窿。這次以7億人民幣出售家居建材超市業(yè)務(wù)，實際上很大程度是迫不得已。而家得寶在耐心等待了4年后，在家世界受困時乘虛而入，總算如愿獲得了開拓中國建材零售業(yè)務(wù)的第一個平臺。

艱難的市場董事長兼CEO拼搏

家得寶的鮑勃表示，此次收購為我們提供了打入這一世界上規(guī)模最大且發(fā)展最快的家居裝飾用品市場的契機。家世界是一個強勢品牌，是中國消費者心目中的質(zhì)優(yōu)價廉的典范。我們歡迎家世界的領(lǐng)導(dǎo)層和連鎖企業(yè)加入家得寶，為中國消費者提供服務(wù)是我們企盼已久的。

不過，有專家表示，家得寶本次收購是在錯誤的時間進入了錯誤的地點。它已經(jīng)失去了在中國建材零售行業(yè)發(fā)展的最好時機，如果是2000年～2003年進入，土地成本就會遠低于現(xiàn)在。另外該行業(yè)最重要的是選址，從家得寶收購的12家店來看，主要分布在二線城市，市場最大的華東、華南尚無布局。以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域的兩家店地理位置也難稱優(yōu)越。還有，由于在中國門店規(guī)模太小，物流配送等低成本優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

而另一建材零售巨頭百安居高層則出言謹(jǐn)慎。2006年12月15日，百安居全國戰(zhàn)略副總裁范益剛表示，我們歡迎這個市場進入更多的競爭者。百安居仍會按照自己的速度發(fā)展，每年至少開10～12家門店。

顯然，短期內(nèi)家得寶已經(jīng)不可能動搖百安居在中國的地位，對坐慣了老大位置的家得寶來說，在中國市場僅僅充當(dāng)追隨者的角色，顯然很難接受。某業(yè)內(nèi)人士分析，家得寶若想在中國快速發(fā)展，除非動用雄厚的資金實力，繼續(xù)并購和擴張?！凹业脤氁荒甑睦麧欁銐蚱湓賹㈤T店開到中國的縣城，但是也要做好投入產(chǎn)出分析?！?/p>

此次收購并非大手筆，規(guī)模偏小的家世界家居的店鋪大多集中在西安等二線城市，在上海等一線城市則沒有門店。不過，小規(guī)模收購手法正是家得寶的國際拓展慣例。其首任亞洲區(qū)總裁比爾·帕特森曾說，家得寶進入中國市場的方式如同進入墨西哥一樣，以收購小型建材零售商起步，之后再自己開店，然后選擇機會進行大型收購。2001年，通過收購當(dāng)?shù)匾患覔碛?個門店的小型零售商，家得寶進入墨西哥。3年后，它們在墨西哥的門店規(guī)模達到44家，成為這個國家最大的家裝建材零售企業(yè)。

但中國市場可供家得寶并購的對象并不多。目前建材超市的總量不到150家，排在前四名的除了家世界家居外，還有擁有58家店面的百安居、24家店面的東方家園、29家店面的好美家，其他的建材超市基本上還不成規(guī)模。如果選擇自己開設(shè)新店，也會碰到許多困難。北京、上海等大城市的網(wǎng)點資源稀缺，難以找到合適的地塊。同時房價高，市區(qū)大賣場租金往往達到3元／平方米的天價。而對于開發(fā)商來說，由于家得寶對建筑及停車場等配套設(shè)施要求過高，也使得成本太高而難以合作。

也會“水土不服”嗎

從歐倍德在中國的13家店被百安居整體收購，到家得寶7億元收購家世界12家店，再到家福特開業(yè)不到一年半就悄然關(guān)張，說明建材超市正面臨一場空前的洗牌。另外，東方家園已撤出了廣州、南昌等市場，總資產(chǎn)超過10億元的好美家2005年僅實現(xiàn)利潤600萬元。即使是百安居，目前除了在上海、北京、深圳等幾個中國高收入人群集中的城市盈利外，在其他城市大都虧損。事實上，整個建材超市行業(yè)可以用“慘淡經(jīng)營”來形容。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這背后也有倉儲式超市的“洋模式”在中國水土不服的重要原因。

倉儲式建材超市的經(jīng)營模式是通過大規(guī)模的采購壓低價格，以進銷差價獲取高利潤，形成統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、天天平價，這種“洋模式”在歐美成熟市場呼風(fēng)喚雨。

但在中國，建材超市的統(tǒng)一采購優(yōu)勢沒有顯現(xiàn)。一方面，由于中國建材廠家區(qū)域性比較強，其生產(chǎn)體系和規(guī)模大多達不到全國連鎖超市的要求。另一方面，建材超市門店的數(shù)量不夠，連鎖的規(guī)模優(yōu)勢在短期內(nèi)也體現(xiàn)不出來。再加上建材超市必須按照規(guī)定納稅，而攤位市場上的經(jīng)營者可以不開稅務(wù)發(fā)票，最終的結(jié)果是本應(yīng)以價格優(yōu)勢取勝的建材超市，商品價格反而要比攤位制建材市場高。因此，作為建材超市“始祖”的家得寶，在中國面臨的不僅是同業(yè)態(tài)企業(yè)之間的競爭，更多的是與傳統(tǒng)的攤位市場的競爭。

中國的建材市場與美國的自助裝修市場不同。在美國，家得寶要做的僅僅是為客戶提供建議，將建材送回家后由客戶自己鋪設(shè)瓷磚和安裝照明線路。在中國，房產(chǎn)商往往只提供毛坯房，購房者需要自己解決裝修事宜，他們會雇用裝修工人完成所有的家飾裝修，中國現(xiàn)正經(jīng)營的家居建材市場大多可提供裝修隊。因此家得寶需要改變原來的銷售模式，培訓(xùn)數(shù)以千計的員工為客戶提供全面的裝修服務(wù)。

再者，家得寶對中國零售市場，家居文化的理解，以及與中方管理層的磨合至少需要2～3年的時間。例如，對于一些人來說，百安居有大量不同樣式的魚缸可供挑選(中國人將魚視為一種能帶來好運的動物)，有些高檔產(chǎn)品的售價可達3000美元，而普通的家得寶店鋪卻做不到這一點。百安居與歐倍德幾乎同時進入中國，但最終卻是百安居收購了歐倍德，根本的原因就是百安居的本土化做得比較好，自然，這也是交了不少“學(xué)費”的。對于家得寶來說，這“學(xué)費”要交多少，交多久，一切還都是未知數(shù)。

中國不成熟的物流條件，顯然也不能使家得寶如在國外那樣能輕易達到規(guī)模效益，并實現(xiàn)成本控制。家得寶在全球有2000多家店，卻只有9個配送中心。在中國，一個區(qū)域內(nèi)至少要開到20家店才值得去建一個配送中心，家得寶目前的店鋪數(shù)量遠遠達不到這一要求。另一方面，建材領(lǐng)域現(xiàn)在并沒有第三方物流出現(xiàn)，這勢必使家得寶因缺乏成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢而難以盈利。家得寶能不能一邊虧損一邊迅速擴張以達到規(guī)模經(jīng)濟，這就要考驗其對中國市場的判斷能力了。