點燃愿力

公元前71年，斯巴達克領導的奴隸起義經過異常慘烈的決戰，終遭失敗。羅馬獨裁官克拉蘇面對幾千名被俘的奴隸神氣十足地說：“你們曾是奴隸，將來還是奴隸。但只要把斯巴達克交給我，羅馬軍會慈悲為懷，你們就不會受到釘在十字架上的刑罰。”結果，長時間的靜默，沒人說話。突然，斯巴達克站起來說：“我是斯巴達克。”旁邊的人也站起來說：“我是斯巴達克!”不遠處又一個人站起來說：“不，我才是斯巴達克!”不到一分鐘，所有被俘的奴隸都站起來了，眾口說：“我才是斯巴達克!”

人力資源是企業經營中最大的資源。在人力資源中最深層的資源不是智力資源，而是“愿力”資源。每個人都不只一次的被問過：“你的志愿是什么？”“存在你內心的渴望是什么？”在日常工作與生活中，面對事情要做抉擇時，能有所決斷、有所取舍、有一份堅定的信心——這就是“愿力”的寫照。愿力是引導我們前進與發展的力量。愿力所展現出來的極致，是對于任何困難都不畏懼、不在乎，非常勇猛，無可動搖。企業的經營其實就是挑戰“不可能”的過程，通過激發團體伙伴挑戰困難、解決問題的勇氣，進而看到成功的光芒。當年日本本田決定要由生產機車跨入汽車生產時，日本政府指示本田只生產機車就可以了，無需向汽車業發展。本田宗一郎卻堅持以獨立、專業經營的態度開創了汽車事業，讓本田登上另一個高峰。索尼公司在創業初期的愿景是改變日本消費產品質量低劣的形象，而以索尼當時(1950年)的規模及知名度來看，這個愿景是不可能實現的。而井深大毅然決定開發收音機用的高頻率晶體管，他知道，一個有難度的挑戰才能使員工產生動力。當時所有的專家皆擔心索尼公司能否研發出晶體管，并認為運用晶體管制造的收音機價格昂貴，不可能為消費者所接受。但井深大卻認為，大家都說晶體管在商業上沒有前景，這一點使這件事顯得更有意義。索尼終于在1957年3月研發出第一臺袖珍收音機，邁出了夢想的第一步。后來經過不斷的改進，終于改變了世人對日本產品的看法。

婚禮中常聽到這么一句話：“我愿意。”這代表著新人一生的誓約。在商品服務現場聽到這句話，代表著愿意承擔一切麻煩，為客戶完成所需要的服務。在工程師的辦公室里面聽到這句話，代表著追求真實，直到問題被解決為止。在戰場上聽到這句話，代表著以犧牲性命為代價來承諾使命。然而，如何點燃愿力？如何讓企業運用最豐沛的人力資源——愿力來挑戰不可能？各階層的企業主管需要有什么樣的能力才能點燃伙伴與團隊的愿力？

點燃愿力所需的第一個能力，就是以身作則。通過以身作則使團隊產生信賴感，從而激發出伙伴們的愿力。這也是一談到領導就總要提到以身作則的原因之一。點燃愿力所需的第二個能力，就是傾聽分享。通過用心傾聽與探詢別人的心聲，如發現他的想法與你心里愿望的相通點，及時抓住時機與他分享你的愿望，就有可能引發共鳴，引燃他心中的愿力。點燃愿力所需的第三個能力就是聚焦——把內心的渴望、模糊的愿景變成清晰明確的目標。如用放大鏡將太陽光聚焦于一個焦點才能發揮點燃的力量。聚焦于清晰可行的目標，讓團體發揮聚焦的力量，不僅是團隊成功的關鍵，也是引發團體愿力的關鍵。

幫助愿力燃燒起來的助燃劑，是理清現實與愿景目標間的差距。看清這個差距就會產生彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中所說的“創造性的張力”。教練型主管在工作上主要的貢獻之一就是激發創造性張力，讓團隊看見面對景況的整體性，把每個人與團隊整體的關系與位置理清楚，讓每個人在團隊中了解愿景目標與現實的差距。了解了目標與現實的差距，就建構了引發行動力的創造性張力。