ＨＰ Ｗａｙ：卓越惠普的密碼

2006財年，惠普公司以917億美元的營業收入，終于超越IBM，成為全球最大的信息技術企業！

成長、效率、資本戰略，在馬克·赫德“動力鐵三角”戰略的背后，1957年形成的以“惠普之道(HP way)”為代表的惠普企業文化，歷經時代變遷，不斷與時俱進，成為惠普基業長青的人文力量，成為惠普公司領導人、各級經理和員工持續創新、追求卓越的原動力。

2007年2月初，隨著IBM公司正式公布2006年第4季度財務報告，一個具有歷史意義的產業事件悄然發生了：在美國華爾街分析師和產業分析家的預言聲中，具有68年歷史的惠普(HP)公司，超越了具有92年歷史的IBM，成為全球最大的信息技術企業。

對于高科技產業而言，這次龍首易主不是一件小事。自從上世紀80年代IT產業進入人們視野以來，IBM一直是當仁不讓的行業老大。這些年來，無論是優利、霍尼威爾、富士通這樣的老字號，還是Intel、微軟、Dell這樣的晚輩后生，對舊M行業領袖地位的挑戰，幾乎都是無疾而終。2001年9月，當時排名世界第2的惠普與排名第4的康柏公司宣布合并。2005年4月，馬克·赫德(Mark Hurd)出任惠普總裁之后，惠普開始駛入了高速成長的快速路，一個新的行業領袖呼之欲出。

根據兩家公司的財務報告，截至2006年10月底，惠普2006財年總營業收入達到了917億美元截至2006年12月底，IBM公司2006財年總營業收入為914億美元。盡管只有3億美元的差距，但惠普超越IBM已經成為現實。

建設企業文化，不能急功近利

惠普取得成功的原因有很多，除了目標戰略、高效管理、資本運營等因素外，以“惠普之道”為核心的企業文化，發揮了不容小覷的作用。談到企業文化在企業管理中的作用，惠普全球副高級總裁兼中國有限公司總裁、獲得CCTV 2006中國年度經濟人物提名獎的孫振耀先生這樣說：

“企業文化是企業價值觀的外在表現。所謂企業價值觀，就是企業對周圍因素的權衡取舍，以及對這些因素進行的主觀排序。在很大程度上，這種取合和排序也就決定了這家企業不同于別家的企業文化。因此，無論企業領導人是否承認，是否重視，任何企業任何時候，都有自己的企業文化。很多國內企業成功或失敗的經驗告訴我們，面對同樣的市場機遇和發展基礎，看上去相似的企業會做出完全不同的決定，取得不同的結果。究其原因，可以看到企業價值觀在幕后扮演的重要角色。

對于企業主要管理者來說，企業文化建設是日常管理中最重要的內容，也是最難以量化和考核的指標。這項工作做好了，未必能夠立竿見影地換來銷售額增長，也未必能夠在短時間內提高企業知名度，但一定能夠在中長期發展中，提高企業的凝聚力、執行力和總體效率，推動企業把握市場機遇，建立競爭優勢。”

企業創始人引以為榮的“惠普之道”

國內外研究機構的分析結果表明，高科技企業的平均壽命低于傳統行業。因此，如何通過企業文化建設使高科技企業保持基業常青，就成為企業管理者、學者和新聞媒體共同關心的話題。正是因為如此，以“惠普之道”為代表的惠普企業文化，及其在企業發展中發揮的作用，一直是人們關注的焦點。惠普創始人之一戴維·帕卡德曾經說過：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協助創設了一家以價值觀，做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司。我特別自傲的是，留下了一個可以永續經營，可以在我百年之后恒久繼續作為典范的組織。”可以看出，在這位創始人和企業長期領導者心目中，價值觀(也就是企業文化的核心)占有多么重要的地位。

戴維·帕卡德所說的“價值觀”，可以濃縮為這樣一句話：“只要企業提供合適的環境，我們相信員工必然全力以赴。”這句話，堪稱惠普企業文化的精髓，幾十年來一直沒有改變。有企業文化研究人士指出：在這短短的一句話中，總括了“雇員與雇主”、“領導與下屬”、“組織與個人”、“過程與結果”等多重關系，孕育了追求卓越、以人為本、組織優化、忠誠、信任等豐富內涵。

“惠普之道”成型于1957年，戴維·帕卡德在他的回憶錄中這樣說：

“從很多方面來看，1957年是惠普的轉折點。1956年底，新訂單超過以往的頂峰。我們的生產擴展得非常快，員工人數從1956年1月1日的779人，增加到1957年1月1日的1268人……到1957年9月，我們在斯坦福工業園區的第1棟大樓(計劃的6棟之一)完工，并加入生產行列。我們的第2棟大樓，一間新的實驗室，也在10月啟用。1957年11月，HP股票首次公開上市……”

就在這一年，在經歷了公司迅速擴大之后，惠普公司的兩位創始人——戴維·帕卡德和比爾·休利特，會同公司重要部門的經理，正式制定了一套企業目標，這些企業目標與如何實現目標的企業價值觀一起，共同奠定了“惠普之道”這一異常重要的經營管理理論基礎。

近50年來，作為企業資源投入的準則，惠普公司的企業目標一直沒有改變，它的主要內容是，忠誠客戶、合理利潤、領導地位、持續增長、員工發展，領導能力、企業公民。

企業價值觀需要與時俱進

為了實現既定的企業目標，需要企業員工志同道合的共同努力。越是變化劇烈的產業領域，越是需要靈活性和競爭性的市場環境，越需要企業內部各部門、各層級員工具有協調一致的價值認同和行為方式。這種由企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷，就是企業價值觀。從哲學上說，企業價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。

企業要在市場中生存和發展，市場隨著時代發展而演變，因此，企業價值觀就不會是永恒不變的信條，需要與時俱進和變革。作為“惠普之道”的重要內容，惠普公司的企業價值觀同樣呈現出不斷進化的軌跡：

1957年，隨著企業目標的制定，公司創始人提出企業價值觀的五個組成部分：一、相信、尊重個人，尊重員工；二、追求最高的成就，追求卓越；三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五、相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

在由戴維·帕卡德和比爾·休利特親手制定的企業價值觀指引下，惠普公司開始進入黃金發展期。到上世紀90年代末，惠普已經成為擁有400多億元營業額、8萬多名員工、在全球100多個國家開展業務的大型企業，并且成功完成了從電子儀表企業向信息技術(IT)企業的戰略轉變。隨著時代和市場的變化，惠普對原有的企業價值觀進行了充實和提升，這就是以“創新”為特征的“車庫法則”。車庫法則的內容，主要包括：

相信自己能夠改變世界，高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用；懂得何時獨立工作，何時互相協作；既分享工具，又分享思想，信任伙伴；拒絕空談，拒絕官僚主義(因為，這里拒絕一切荒謬作為)；工作優劣由客戶評判；新奇想法不一定是無稽之談；嘗試新的工作方式；每天都須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫；相信事在人為，只要同心協力，即能成功；不斷創新。

對于這次變化，孫振耀的評價是：車庫法則就是原來的核心價值觀加上創新的行為準則。

進入21世紀，面對市場環境的變化，在秉承“惠普之道”核心精神的基礎上，惠普更加強調注重客戶及市場、速度及靈活性、團隊及協作精神以及有意義的創新。惠普的企業價值觀演變為七大內容，并一直延續到今天：

我們熱忱對待客戶、我們信任和尊重個人、我們追求卓越的成就與貢獻、我們注重速度和靈活性、我們專注有意義的創新、我們靠團隊精神達到共同目標、我們在經營活動中堅持誠實與正直。

對于企業核心價值觀和管理實踐的與時俱進，孫振耀是這樣說的：

“企業價值觀和企業文化的起源是企業創始人的世界觀。在創始人逐漸引退之后，領導企業的職業經理人(特別是一把手)就要承擔起價值觀和文化傳承的使命，并且需要根據時代和市場的變化，做出與時俱進的闡釋和升華。對于大型跨國企業來說，在本土總部之外的主要區域市場，分支機構的主要管理者也肩負著播種進而弘揚企業價值觀和企業文化的重任，同時還要妥善處理企業文化與大洋彼岸國情文化的融合。”

惠普管理實踐：沒有獨立辦公室的中國區總裁

現代管理制度下的企業文化，不僅是企業精神財富的總和，也是企業經理人進行管理實踐的指導思想。當代著名心理學家、管理學家和跨文化管理權威吉爾特·霍夫施泰德說過：分析企業文化并不只是了解領導人期望的、向外宣布的那些價值觀，而是看經過管理實踐，有多少價值觀被所有成員接受，并體現在工作中。

惠普的管理實踐同樣是企業文化的重要內容。目前，在中國惠普積極推行的諸多管理實踐內容中，無論是目標管理、走動式管理、直呼其名、配額績效評比、移動辦公環境，還是員工個人發展計劃、員工之聲調查、彈性上班時間、多元化指標、矩陣式結構，都從不同的層面體現了惠普之道的文化內涵，為企業實現持續成長、卓越管理和資源優化整合，發揮了積極的作用。

作為惠普管理實踐的一部分，2001年2月，中國惠普完成了一次辦公環境調整，真正實現了現代化的開放式移動辦公。這一次，中國惠普取消了所有經理的獨立辦公室，員工無論職務高低，都在公共空間的隔斷中辦公。孫振耀自己的座位也跟普通員工的一模一樣，在他出差的時候，其他員工還可以到他的位子上辦公。為此，有些相熟的記者曾不無贊嘆地說：“振耀，你大概是全球500強駐華機構中，唯一沒有獨立辦公室的中國區總裁了。”

中國惠普開放式移動辦公環境有助于開放式溝通的管理實踐。對此，孫振耀這樣說：

“對中國惠普來說，開放式溝通的好處，不僅限于企業文化建設本身。在注重時機、效率和決策準確性的高科技產業，在發展迅速、變化繁復的中國市場，開放式溝通可以幫助企業領導人更好地了解企業和市場第一線的動態，更好地把握機遇，在一定程度上克服層層匯報制度可能導致的信息扭曲或衰減，避免閉門造車式的錯誤決定。在我的經歷中，有過很多次，正是從一線員工漫不經心的閑談中，開始了解事情的征兆，了解不同崗位的員工對正在或可能發生的事情的態度和意見，從而在事到臨頭需要做出管理決策時，能夠做出正確的決定，取得良好的結果。”

從“優秀”邁向“偉大”的“鐵三角戰略”

2005年6月，在出任惠普公司全球總裁后，馬克·赫德第一次境外出訪選擇了中國。在參加中國惠普成立20周年慶典大會上，他提出了惠普從“優秀”邁向“偉大”的發展藍圖：

“優秀的公司會降低成本，優秀的公司會增長營業額，但一家偉大的公司會同時做好這兩件事情。我們將在提升營業額的同時降低成本，在每一個市場中最大化我們的機遇。”

從此以后，在被稱為“成本大師”的馬克·赫德領導下，惠普開始了從“優秀”向“偉大”的跋涉。為此，2006年1月，馬克·赫德提出了一個“動力鐵三角模型”，用于概括企業發展的動力結構，它要求同時在成長、效率和資本策略三個方面協同工作。正是在這個“鐵三角戰略”的推動下，惠普公司的營業規模和經營效益持續增長。這個“鐵三角戰略”的核心，正是“惠普之道”。

“沒有獨立辦公室的總裁”領導“沒有辦公室的業務員”

近年來，隨著中國社會經濟水平的不斷提高，越來越多的非中心城市(IT廠商一般稱之為三四級城市)的信息技術市場不斷走向成熟，中國惠普需要在更多的城市招聘業務人員。按照一般的理解，對于惠普這樣的國際知名企業來說，只要在一個城市有專職業務人員，就應該在這個城市配備獨立的辦公室。但對于“增加覆蓋城市、增加員工一增加辦公室”這種固定思維模式，馬克·赫德提出了不同見解。一次，他幽默地對中國惠普管理團隊說：優秀的管理團隊可以增加業務區域覆蓋能力，或者可以降低辦公成本，但對于偉大的管理團隊，可以兩樣都做到。然后，他指著孫振耀說：我相信你能夠做到。

為了達到持續增長和降低成本兩個目標，中國惠普在經過了長達6個月的調研準備之后，正式啟動了“在家辦公”和“關閉辦公室”的工作計劃。從2006年10月到2008年，中國惠普計劃關閉9個辦公室；同時要把城市覆蓋能力從目前的100個城市，增加到250個城市；2007年增加員工1200～1500人。在這些辦公室關閉地區的業務人員，將配備惠普的移動辦公設施，在家里實現與客戶、業務和公司的無縫對接。

在很多企業文化研究者看來，堂堂世界第一大ITS＼司的業務人員，竟然沒有自己的辦公室，甚至要從精密舒適的辦公室里搬出來，這樣的轉變并不是一件容易的事情。但出乎人們意料的是，惠普裁減辦公室的計劃，在很多城市得到了業務人員的理解和支持。談及個中原因，6年前孫振耀帶頭取消自己的獨立辦公室，起到了潛移默化的表率作用。

張立強，中國惠普打印成像及消費市場集團石家莊銷售經理，談到“在家辦公”的感覺，他是這樣說的：

“在減少辦事處的過程中，我們都想起了振耀，大家說：不是振耀都沒有獨立辦公室嗎?

這個做法，體現了惠普公司一貫的務實作風。我們的辦公室沒有了，費用能節省下來。節省下來的費用，可以用在刀刃上，用在研發、市場資源和客戶服務上面。

家人和朋友對這件事情有的表示理解，有的表示不理解，但代理商對此表示理解。當地有一個很大的代理商，一直是我們的核心客戶，他的評價是：這樣挺好，你們就更有時間能幫我們來做一些事情。一個客戶說了一句肺腑之言：你們公司把這些錢都節省下來了，我覺得惠普公司是有希望的，是很有前途的。”

“目標管理法”讓經理人更具領導力

管理更大的企業，需要更強的領導力。惠普超越IBM成為世界最大IT企業的過程，也是惠普提升經理人領導力的過程。作為領導力培養的重要方法，惠普管理實踐中提倡的“目標管理法”起著重要作用。

惠普公司的“目標管理法”，包括4個主要內容

首先，是設定目標(set Objective)，目標的內容要兼顧結果與過程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經理和當事者一起討論確定的。

其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃(Business Plan)，其中最重要的內容，就是設計階段性目標(Mile Stone)，提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領導者。

第三，定期進行“進展總結(ReviewProgress)”，由主管經理、當事者和業務團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估(Performance Evaluation)，如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經驗。分享成功經驗(thebest practice sharing)是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

作為中國惠普企業計算及專業服務集團金融與郵政行業銷售經理，李自量先生的工作是為金融和郵政行業用戶提供一流的適應性IT基礎設施，幫助客戶建設自動化、7×24小時無人值守的新一代數據中心，談到“目標管理法”在推動業務成長中的作用，他是這樣說的：

“表面上看起來，目標管理在銷售團隊似乎最容易被執行，總體績效評估就是看你一年下來能不能完成業績指標，而階段性目標就是季度指標甚至月度指標。當然，數字是最有說服力的，但如果在銷售過程中完全靠數字去實施目標管理，在達到一定臨界點時，數字反而會給銷售團隊成員帶來無盡的壓力，而這樣的結果勢必是適得其反。因此，從某種意義上說，銷售部門的目標管理，過程管理比結果管理更關鍵。”

把管理實踐轉化成經營業績

在晉升為經理之前，李自量先生曾經作為銷售人員，跟蹤某保險公司電話中心項目長達一年之久，仍一直沒有簽下合同。這個時候，主管經理把他叫來，詢問其中的原因，讓他每天都寫工作報告進行匯報。接下來，李白量把每天干的事情，不管是重要的還是不重要的，都統統記錄了下來。等到合同簽下那一天，經理語重心長地對他說：“告訴你一個好方法，假如你設定12月4日能簽合同，你要從這一天往回看，你在11月30日要做什么7在11月25日要做什么？……這樣你就會很清楚，我也會很清楚。”李自量恍然大悟，明白了經理的用心，再對照自己曾經遞交的每日報告，他發現每天做的工作隨意性很大，階段性目標也不明確。這段經歷，至今仍然讓李自量記憶深刻、受益匪淺。

“從成功的時候往回看，從目標結果往回看過程，項目進展到80％的時候做什么？進展到60％的時候做什么？”現在，李白量已經能夠把這些成功經驗運用到他的銷售團隊中。“‘往回看’簡單而實用，它的關鍵點實際上就是階段性目標，客戶出現的問題你都能想到，而且你可以預知有哪些途徑可以解決問題，設定好這些，就可以引導客戶按你的思路走。這就能讓我們知道贏在什么時候，贏在什么關鍵的地方。”

今天的李自量先生和他的同事們，正在把包括“目標管理法”在內的惠普企業文化，轉化成為不斷提升的經營業績。借助這個“秘密武器”，李白量所在的團隊，已經成功與山東農業銀行、上海浦東發展銀行、廈門商業銀行、廣西郵政、天津郵政等客戶建立了緊密的合作關系，幫助更多的客戶加入到了惠普“動成長企業”陣營中來。

在全球市場，惠普2006財年917億美元的營業收入，超過了Dell、SUN、EMC和艾森哲等四家公司上財年收入之和：74億美元的運營利潤，年同比增長32％；2．38美元的每股收益，比去年同期增長47％。與此同時，惠普公司的運營利潤率達到了8％，實現了穩步而健康的增長，通過先后收購包括世界第6大軟件公司美克利在內的14家企業，惠普得到了進一步持續增長、提高效率的利器。在中國市場，惠普提倡的“動成長企業”理念，已經得到了企業級用戶的廣泛支持，開始進入交付階段；惠普電腦和打印機的銷售也不斷創下歷史新高。

在所有這些成長、效率和資本運作的背后，以“惠普之道”為核心的企業文化發揮著持久而又強勁的作用，追求卓越的企業目標和以人為本的企業價值觀，加上不斷深化、優化的管理實踐，不僅是惠普成功超越IBM的軟力量，也是推動惠普更上層樓、領導產業的源動力。