基于企業(yè)核心能力的我國(guó)虛擬企業(yè)合作伙伴的優(yōu)化選擇

[摘要] 當(dāng)前，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理的大背景下，構(gòu)建虛擬企業(yè)，實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)，逐步成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展的有效途徑。著名的英特爾公司、波音公司等都成功地實(shí)施了虛擬經(jīng)營(yíng)，并因此能夠在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。國(guó)外有關(guān)專(zhuān)家曾斷言：虛擬企業(yè)將成為21世紀(jì)一種重要的企業(yè)管理新模式。

[關(guān)鍵詞] 虛擬企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)

一、虛擬企業(yè)的定義

虛擬企業(yè)（virtual organization），又稱(chēng)“虛擬公司”或“影子公司”，它是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)中具有代表性的一種經(jīng)營(yíng)形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒(méi)有完整的執(zhí)行這些功能的組織。其目的是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，以突破企業(yè)有形界限為顯著特征，以合作為主要內(nèi)容的虛擬企業(yè)，其虛擬化的內(nèi)涵至少包括大概四個(gè)內(nèi)容：一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)虛擬化；二是企業(yè)管理職能虛擬化 ；三是企業(yè)組織構(gòu)架虛擬化 ；四是企業(yè)技術(shù)人才虛擬化。

二、虛擬企業(yè)合作伙伴核心能力的識(shí)別

企業(yè)核心能力又稱(chēng)為核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence），是由C.K.Prahalad和Gary Hamel在1990年提出的。根據(jù)Prahalad和Hamel的描述，至少有三種方法來(lái)辨識(shí)企業(yè)核心能力：

1.核心能力可以廣泛地被企業(yè)加以應(yīng)用，為企業(yè)提供一條通向各種不同的、寬闊市場(chǎng)的潛在道路。

2.核心能力能夠在增加顧客價(jià)值方面做出重大貢獻(xiàn)，顧客通常意識(shí)到可以從企業(yè)的最終產(chǎn)品中受益。

3.核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和積累的結(jié)果，是關(guān)于技術(shù)和產(chǎn)品的協(xié)調(diào)能力，因此，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以迅速模仿的。某些企業(yè)可能獲得某些包含核心能力的關(guān)鍵技術(shù)，但是很難全面地復(fù)制一個(gè)企業(yè)的核心能力最關(guān)鍵部分：企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)合作和不斷學(xué)習(xí)的模式。

據(jù)以上方法，企業(yè)可以列出一張本身所具有的能力的清單，對(duì)它進(jìn)行認(rèn)真的分類(lèi)和聚合分析，以構(gòu)建出“核心能力”。虛擬企業(yè)中的盟主企業(yè)，必須首先抓住市場(chǎng)機(jī)遇，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品概念及其相應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，并利用計(jì)算機(jī)等技術(shù)完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。

三、虛擬企業(yè)合作伙伴選擇的優(yōu)化決策方法

1.定義選擇合作伙伴的指標(biāo)。供貨的價(jià)格和質(zhì)量—企業(yè)后勤保障能力—企業(yè)柔性化產(chǎn)品及產(chǎn)品品質(zhì)—其他因素—商務(wù)伙伴關(guān)系。如上流程，合作伙伴選擇指標(biāo)隨著箭頭的指向越來(lái)越重要。通過(guò)定義選擇合作伙伴的各層次指標(biāo)，基于虛擬企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴選擇的指標(biāo)體系就能建立起來(lái)了。

2.各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重打分。當(dāng)選好不同企業(yè)的指標(biāo)體系之后，就要為選中的各種指標(biāo)的權(quán)重打分。通過(guò)兩兩對(duì)比，進(jìn)行提問(wèn)式打分。這樣，各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)先性就能夠被量化。

3.為備選伙伴在各指標(biāo)中的表現(xiàn)打分，利用上步計(jì)算出的各指標(biāo)的權(quán)重，得出合作伙伴的總分分值。如果沒(méi)有其他的限制條件，則選擇上述總分最大者為合作伙伴。否則，轉(zhuǎn)入下一步。

4.在有其他約束條件的情況下，建立線性規(guī)劃模型。如果合作伙伴還有別的限制條件，則將各合作伙伴的總分分值（Ri）作為先行規(guī)劃目標(biāo)函數(shù)中的變量——各供應(yīng)伙伴訂單數(shù)量（Xi）的系數(shù)，以使訂單數(shù)量達(dá)到合理分配。不妨定義T為目標(biāo)函數(shù)。則線性規(guī)劃的目標(biāo)函數(shù)及約束條件如下：

(1)目標(biāo)函數(shù)：Ri和Xi分別表示第i個(gè)合作伙伴的總分分值及其分配的訂單數(shù)，為使T值達(dá)到最大，目標(biāo)函數(shù)為:

（2）約束條件：①能力約束：因?yàn)楹献骰锇閕最多只能提供Vi單位的產(chǎn)品，其訂單數(shù)應(yīng)小于或等于其能力值，即：Xi≤Vi（ i=1，2，…，n）；另一方面，所有合作伙伴的能力總值應(yīng)等于或大于需求，因此又有:。②需求約束：向n位賣(mài)主分配訂單數(shù)應(yīng)與盟主的需求相吻合，這可表示為:=D。③質(zhì)量約束：是盟主可以接受的最大廢品率；而Qi是第i個(gè)賣(mài)主的廢品率，則此約束為:。

(3)最終模型：最終的線性規(guī)劃模型可以表示如下:

其中：Ri—第i個(gè)合作伙伴的總分分值；Xi—第i個(gè)合作伙伴的訂單數(shù)；Vi—各個(gè)合作伙伴的能力的數(shù)值；D—當(dāng)期的需求；Qi—第i個(gè)合作伙伴的廢品率；Q—盟主可接受的最大廢品率。

四、對(duì)未來(lái)發(fā)展虛擬企業(yè)戰(zhàn)略的展望

基于企業(yè)核心能力的我國(guó)虛擬企業(yè)合作伙伴選擇及風(fēng)險(xiǎn)控制，是我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，不斷提高企業(yè)管理水平的必經(jīng)之路。因此，在我國(guó)首先要解決的是盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代的企業(yè)管理模式，否則談別的一切都是“空中樓閣”。但是，構(gòu)建基于企業(yè)核心能力的虛擬企業(yè)是一個(gè)十分復(fù)雜而又系統(tǒng)的課題，就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，也還沒(méi)有一整套十分完備的和成熟的理論。本文論述的基于企業(yè)核心能力的我國(guó)虛擬企業(yè)合作伙伴選擇及風(fēng)險(xiǎn)控制就是對(duì)這一問(wèn)題做的一次小小嘗試。