娃哈哈、達能、樂百氏誰的錯？

娃哈哈反擊達能收購使得“合資中如何維護民族品牌的自主性”再度成為焦點。聯想到同樣牽手達能卻敗 落的樂百氏，兩個相似的本土品牌何以命運迥異?本土企業與外資豪強各應反思什么?

隨著4月初有關娃哈哈遭遇達能低價強行并購的消息曝光之后，法國達能公司與本土品牌娃哈哈的往日恩怨，再度成為媒體和大眾關注的焦點。

有評論認為:所謂達能“強行收購”娃哈哈的非合資公司，主要目的仍是為獲得分紅權，而非經營管理權。因為娃哈哈2006年的利潤高達10.4億元，總資產已達56億元，且發展前景誘人。根據以往娃哈哈掌門宗慶后的一貫作風，達能也應自知不太可能參與到這些公司的經營管理。如果達能還想繼續坐享其利的話，也不太可能將娃哈哈逼上絕路，因而不排除由于政府的協調，雙方握手言和的可能。

聯想到今年3月初達能集團亞太區總裁范易謀首次檢討達能整合樂百氏問題時的態度，這種猜測似乎挺有說服力。范易謀說，在樂百氏的問題上，“必須承認，我們犯下了錯誤”。因此，有理由認為，范易謀恐怕也不想讓與娃哈哈的合作重蹈樂百氏的覆轍。之所以祭出“收購”的大旗，很可能是為爭取分紅權而向娃哈哈拋出的籌碼。

那么，達能對樂百氏做錯了什么?娃哈哈在合資中堅持的原則是什么?民族品牌與外資豪強如何在合資中捍衛品牌可持續成長的底線?

娃哈哈:“我的地盤我做主”

1996年，娃哈哈以旗下五個利潤最豐厚的企業，與達能及百富勤合資成立五家公司，一次性引進4500萬美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破產，達能增持達到51%的股份。此后雙方先后合資成立了20多個企業，達能累計投資1億多美元。但娃哈哈是一個高度集權的企業，由宗慶后獨掌大權，不設副總經理。合資后，達能欲委派財務、營銷等職業經理人來介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。

盡管達能擁有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗慶后從不讓達能在娃哈哈集團持股。他的說法是:“在中國人的地盤，就要用自己的方式。”

對于達能參股娃哈哈，宗慶后評論道:“當時看到國外企業大量進入中國市場，競爭會更激烈，靠自己發展可能速度會慢一點。我們一下得到了4500萬美元，對設備更新換代起了很大作用……他們回報率是很高的。”日前，宗慶后更對媒體直言:這幾年，達能對娃哈哈投入了15億，但收益達38億。可見，達能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的發展步伐，而且也讓達能取得了相當高的回報率。這樣的雙贏結果，雙方應該都很滿意。

至于日前雙方的劍拔弩張，應該說是一種幸福的煩惱，至少相對于樂百氏而言。

樂百氏:城池盡失，江山易主

2000年3月3日，樂百氏與達能正式簽訂協議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達能控股(92%)，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。然而僅過了不到兩年，2001年11月30日，樂百氏公司總裁對員工宣布:由于對今后發展戰略與控股方達能產生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，五位創業者——何伯權、楊杰強、李寶磊、彭艷芬和李廣集體辭職。

達能入主后的樂百氏管理模式是:桶裝水以獨立公司存在，其他產品按品類分類管理，每個品類獨立運作。這些品類包括:瓶裝水、酸奶、茶飲料和脈動。由于茶飲料一再虧損，該品類在2006年10月被徹底剝離。“AD鈣奶”是樂百氏率先推出市場的，但盈利微薄;“脈動”是樂百氏在2003年推出的新產品，一度市場反響熱烈，但由于是短線產品，到2006年就進入了衰退期。一系列產品的業績不佳，加上瓶裝水和茶飲料的虧損，造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損，其中2005年虧損1.57億元，2006年預計又將虧損1.5億元。

一群歡笑的孩子競相追逐，齊聲喊出“今天，你喝了沒有?”的樂百氏早年的電視廣告畫面，已成了遙遠的記憶。曾經家喻戶曉的樂百氏品牌，正在從人們視線中逐漸淡出。2006年9月開始，達能大規模“架構調整”，近30%的銷售人員被裁，工廠方面裁員幅度高達40%。在大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例已經從過去的70%銳減到20%。大裁員的直接原因，正是樂百氏產品在市場上的持續低迷。

民族品牌:如何與國際資本共舞?

娃哈哈與達能公司目前的糾紛，以及樂百氏的衰落，讓我們不得不重新思考兩個問題:一是本土企業為什么要引入國際資本?一是本土企業采用何種形式與國際資本合作?

對于這兩個問題，何伯權早在2001年做出過回答:“和達能的合資，目的并不是交給外國人去發展，而是借助外資令中國自己的企業更好，令中國的經濟更好，令更多的外資進來，解決更多的就業，能有更多的稅收，企業有更大的發展空間。”

但何伯權似乎過分相信跨國公司的能力和善意，忘記了這次并購僅僅是他們全球戰略布局的一小部分，而且還有管理水土不服的弱點。

何伯權先是大手筆地賣掉了樂百氏92%的股份，接著因為經營理念與達能不合，不得不含淚離開樂百氏。

何伯權的離去，看似對股東負責，實則對股東極不負責。因為只有他和他的領導團隊，更了解這個手把手創立的企業，更了解與他們并肩戰斗的企業員工，更了解特殊的中國市場和消費者，他們的離去，注定了企業的潰敗，股東也因此受到連累。與何伯權不同，宗慶后對品牌經營權近乎蠻橫死守。在所有與達能的合資項目里，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”:一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費;二是娃哈哈全權經營，達能沒有派一個人進入管理層;三是凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。——即便如此，機敏的宗慶后也依然忽略了協議中達能對娃哈哈品牌自主使用的約束，為今日之爭埋下了禍根，可謂百密一疏。

由此，自始至終達能的投資都只局限于娃哈哈集團的生產領域，就像是出錢和娃哈哈一起建生產車間，娃哈哈集團下屬的銷售公司向這些合資的生產車間購買產品。達能就從這些獨立核算的“生產車間”分得他們51%的利潤。即便如此，達能也不能說不樂意，因為娃哈哈在水世界的表現已經讓達能賺得缽滿盆盈。

樂百氏衰落的警示意義在于:民族品牌的自主權是最可寶貴，不容輕言舍棄的“主權”，一切的交易應以此為底線。充分認識這一點，在品牌為王的今天，顯得尤為重要。而要做到這一點，最根本的是要保證對合資企業的控股權。

達能需要反思的三個問題

達能與娃哈哈的糾紛，以及樂百氏的衰落，很難說都是本土品牌的不慎與過錯，達能也難逃其咎，也許該是反思其在華策略的時候了。

一、本土品牌:“雪藏”，還是y沿用?

許多樂百氏的老員工在談到樂百氏的衰敗時，往往把原因歸咎于“達能并不想做大樂百氏”，甚至有意要把樂百氏“雪藏”。例如:樂百氏的牛奶、酸奶，曾被公司高層有意無意地淡化。在達能大家庭中，酸奶的重點布局在光明和蒙牛這樣的企業身上。再如:對于新產品“脈動”，消費者甚至看不出其與樂百氏的關系，“樂百氏”的字樣在包裝瓶的右上角，很不顯眼。

達能是否真有淡化甚至“雪藏”樂百氏之意，我們不得而知。但事實上，跨國公司以并購本土企業的方式進入中國市場，本土企業不僅可以為外資帶來現成的渠道網絡，而且為其帶來了優良的品牌資產。跨國公司不但沒有理由“雪藏”本土品牌，反而可借其多年在消費者心目中建立起來的良好品牌形象。

把樂百氏“雪藏”有兩大弊端:一是傷害本土消費者的感情，因為經過多年的經營，樂百氏已與本土消費者建立了較好的品牌關系，如果達能傷害了樂百氏，消費者的感情也會因此受到傷害，進而影響跨國公司在消費者心目中的形象。二是浪費本土企業已有的品牌資產。如果跨國公司以自有品牌(如“達能”)為“母品牌”、本土品牌(如“樂百氏”)為“子品牌”推出市場，不但不會傷害樂百氏原有顧客的感情，跨國公司資本雄厚的良好形象還能在原有的基礎上提升顧客對品牌的信任，產生“1+1>2”的效應。

二、戰略決策:數據，還是感覺?

在相對成熟的西方市場，營銷人傾向于用大量的市場調查和數據分析，來指導他們的營銷決策。跨國公司在進入不成熟市場的時候，這樣的習慣往往不容易改變。樂百氏在近兩年陸續推出了v飆、清藍、動動茶、營養酷、澤心堂等新品，但通常在上市三四個月后，就退出了市場，依據就是數據分析。

而根據一線銷售人員的判斷，數據分析背離了實際。他們認為，有些產品再堅持一段時間，很快就會被市場接受。事實上，許多中國本土企業家不相信西方慣用的市場調研數據，更喜歡憑自己的“感覺”做出決策，而且往往能獲得成功。

宗慶后就是其中的典型，宗戲稱自己是“感覺派”，對自己的市場感覺有充分的自信。對娃哈哈和達能在營銷理念上的沖突，宗慶后曾這么說過:“當時我們有兩條瓶裝水生產線，我要增加7條線，他們(達能)說最多加兩條，我沒有聽他，自己就買了，當時一條線投資也要七八百萬美元，結果一投放市場，當年就成功了。第二個事情就是我要推‘非常可樂’，他們也不同意，我還是做了，最后還是成功了。西方一些觀念和我們不太一樣，他們對中國市場不太了解……”

“營銷既是科學又是藝術”。中國是一個不成熟的、復雜的大市場，完全用西方成熟市場的營銷方法在這里是行不通的，必須輔以藝術的營銷決策。將跨國公司的科學派的營銷方法和本土企業家藝術派的營銷感覺有機地結合起來，才是“營銷中國”的最高的境界。

三、公司整合:“休克療法”，還是“軟著陸”?

本土企業的老員工是合資企業的一筆財富，因為他們在該行業摸爬滾打多年，對行業特點和消費者需求都有相當深刻的認識，市場運作也得心應手。跨國公司要在中國取得成功，就必須穩住這部分員工。而要做到這一點，就需要在管理方式上保持一定的延續性，實行管理方式變革的“軟著陸”。

然而，包括達能在內的相當一部分跨國公司的做法正好相反，他們在取得控股權和經營權之后，迫不及待地在企業中實施“休克療法”，試圖一夜之間復制母公司的“先進”管理制度和方法。這不可避免地讓老員工失去了原本對企業的歸屬感，產生厭戰情緒，最終導致人才的流失。

一位樂百氏的老員工在評論新老樂百氏管理文化的沖突時說道:“其實香港人(本刊注:達能派駐樂百氏的香港籍員工)做事很認真也很職業，他們在決策時更傾向于對結果的考核，而不去太多考慮過程。”這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。

當然，變革不可避免地帶來陣痛，并不是說要讓所有的老員工都滿意、都留下來才行，而是要在保證企業穩定的前提下有步驟地實施管理變革，才能實現企業效益的最大化。

反之，則會帶來激烈的文化沖突，老員工無心戀戰，整合出現問題也就在所難免了。

轉載自《中外管理》