管理文摘

優秀企業文化的標準

優秀的企業文化必須滿足四個標準：基于個性、基于戰略、基于最根本的商業準則、基于人性。

第一，優秀的企業文化必須是基于個性的，一是企業家的精神個性，即企業領導者的追求、思想和理念，當企業文化充分體現領導者的精神個性時，企業領導者才可能做到身體力行和不遺余力地宣講。二是企業組織個性，即企業獨特的經營理念、制度和行為方式等，企業的組織個性體現了企業在經營過程中的一些成功的精神特質和做法，這些精神特質和做法，尤其是精神特質對企業將來的成功有極大的價值。

第二，優秀的企業文化必須是基于企業戰略的。企業文化必須確保對企業績效的提升功能，使企業文化充分體現企業的價值觀，為企業的經濟效益服務。

第三，優秀的企業文化必須是基于商業準則的。基本的商業準則，是指企業在市場中的基本游戲規則，例如：誠信、公平競爭、雙贏或多贏、職業化等。

第四，優秀的企業文化必須是基于人性的，換言之，優秀的企業文化必須尊重人性。一個企業的文化只有基于人性本原，才具有無限的包容性，并獲得終極性的認同和尊重，進而才會具有凝聚人心的作用。

以上四個共性并不是相互獨立的，而是一個層層遞進的關系。在構建企業文化的過程中，首先找出企業家的精神個性和企業的組織個性，然后與企業戰略對接。最后從商業準則和人性層面上進行完善和提升，從而全面提升企業競爭優勢。通過實施，讓弱勢文化變得強而有力，讓優秀的文化變得更加卓越。

緣 心摘自 《中華工商時報》

如何制定好培訓計劃

對于培訓，老板最看重的只有兩個字，就是有效。那么，一個有效的培訓計劃，首先要體現四個方面內容：

第一，計劃給誰看。任何工作都是一個說服的過程，培訓計劃首先要能說服高層并得到認可。第二，計劃給誰用。培訓目的是為了提高經營效益，受訓者能夠真正獲益才是最終目的。第三，計劃有無資金支持。對很多企業來說，培訓費都是一筆不小的開支。即使計劃再好，企業現有能力不足也是白費。第四，計劃可利用的資源。花錢要有“效率”，就要善用一切現有資源。善于開發組合，便可節省開支。

計劃雖然要滿足企業經營需要，但最終參與培訓的卻是“廣大群眾”，因而閉門造車不可取。制定正確的培訓計劃，要考慮以下幾個方面：

首先，就要檢核去年培訓計劃實施情況，然后進行廣泛調查。 進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單易答，能激發被調查者的興趣。在征求高層意見的同時，也意味著了解到企業經營的需要。

其次，對于職位技能的培訓，除了使用調查問卷外，還可結合訪談的形式進一步了解企業需求。具體過程就是向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

再次，對于個人職業生涯需求的培訓項目，需向員工及其管理者調查，以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓項目。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調查者參與進來。

最后要注重分析。對于通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，找出通過培訓可以解決的方法。不可否認，培訓確實可以提高員工素質和團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后，問題就會出現。對培訓期望過高，會導致有些企業在培訓后感覺效果不佳。

作為培訓主管不能一廂情愿地“制定”計劃，一定要摸清底細，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓模塊組合。

風 鈴摘自《牛津管理評論》

成功預算管理的關鍵

全面預算管理是企業體系化的管理活動，不是財務部門的一項工作任務，是對企業綜合的、全面的管理。從預算管理的成功經驗來說，有幾個關鍵點：

首先，預算的總目標來自企業的戰略目標，這點基本是剛性的，分歧不多，比如：企業未來幾年的目標市場份額和目標利潤。預算目標設定的難點是子公司、分支機構或部門預算目標的設定，最佳實踐是“上下博弈”，在多次討論中使預算目標的分解趨于“可接受”，因此第二年的預算目標最遲在前一年第四季度初就開始。預算目標的分解過程也是反思經營計劃、分清責權利、合理配置資源以及達成共識的過程。

其次，預算管理一定強調事中管理的過程，核心是例外管理，深入分析預算差異產生的原因，并提出改進措施（這主要是預算執行部門的工作）使預算管理真正與企業的經營管理密切結合，財務部門只是協助分析和負責監督。

再次，預算必須有彈性，增強市場的適應力，核心是原則性與靈活性的平衡，這需要建立一個嚴格的預算調整流程，預算執行部門須有詳細的申請預算調整理由，關鍵控制點是集團負責人審批。

最后，預算管理要與績效考核密切聯系，從而提高人們對預算的重視程度，進而使預算管理產生好的效果。如果這點不解決，那么預算管理連持續改進的動力都不會有。

當然，預算管理體系的設計考慮循序漸進，并借助IT工具會使預算管理活動更具現實的可操作性，降低預算管理活動的難度，但千難萬難，“堅持”最難。

馨 渝摘自 《管理學家》

職位評估八原則：

1 . 評估的是職位而不是目前在這個職位上工作的人。

2 . 在實際評估前必須對評估委員會的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際評估中理解的偏差。

3 . 評估的是職位的等級分數，而不是該職位的最終薪酬數。

4 . 參加職位評估的成員必須獨立地對各個職位進行評估，絕不允許互相協商打分。

5 . 職位評估的結果及時反饋到評估委員會成員，以便他們了解某職位的評估情況、產生偏差的原因以及其它成員的觀念，以調整自己的思路，加深對評估表中各項要素的理解。

6 . 為了保證結果的及時反饋，數據處理應與評估委員會的工作同步運行，使評估工作提高效率。

7 . 職位評估結果在一定時間內處于保密狀態。

8 . 在職位評估時，參與評估工作的人員與原來的工作暫時隔離，以提高職位評估的效果。

緣 心摘自《管理@人》

企業社會責任不是商業冒險

企業社會責任，成為2006年中國企業界的顯學。

“企業社會責任”，曾經是歐美企業上世紀90年代最流行的名詞之一，如今幾乎所有的大公司發布年報時都會隆重介紹企業的社會目標和善行。富時和道瓊斯甚至還推出了“企業社會責任指數”。

剛剛起步的中國企業社會責任行動，則更顯出自身的稚嫩。中國企業的使命表述還往往與股東無關，在價值取向上十分模糊，從中基本看不到公司對投資人所應當作出的承諾。這種對“有限公眾利益”的漠視，與它常常表現出來的對國家乃至民族利益的高調關注，形成了一種十分刺眼的對照。

2003年，戰略管理大師邁克爾#8226;波特發表了題為“企業慈善事業的競爭優勢”的文章，他從競爭優勢的角度對這一棘手的命題進行了梳理。波特明確認為：“企業從事公共事業的目標，從表面上看是為了博得更多的認同和社會影響，而實質上，則應該集中于公司競爭力的增強。”

他從競爭的角度來為企業的公共活動重新定位。企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境，而只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下，企業的公共活動和股東的利益才可能交匯在一起。

由此可以得出一個判斷是：當企業具有越來越強的外部性時，作為一個社會組織，企業應當承擔應有的公共責任和使命，企業的公共使命的體現，歸根到底，應當服務于企業競爭力的增強。

東 籬摘自 《財經時報》

轉“危”為“機”的五大措施

危機不可避免，但危機并不可怕，關鍵在于如何應對，如何在危機爆發時及時果斷地作出科學有效的決策，引導輿論，并迅速啟動相應的危機應急措施。

實踐證明，以下措施是行之有效的：

一、組織有序，全體動員，全力以赴。危機一旦發生，企業必須立即啟運危機管理委員會，擔負起協調領導的職責。同時，做好緊急動員工作，穩定員工情緒，以便將壓力轉為共同應對危機的動力。在重點解決突發事件的同時，還要密切關注品牌所及的全部市場的最新動態，并采取必要的手段，切斷將事態擴大的信息源。

二、尊崇民意，盡其所能，補償到位。公眾之所以對抗企業，給企業“制造”危機事件，最根本的原因就是他們感覺受到了不公正的待遇或其利益受到了損害，他們要運用新聞、法律武器來保護自己的合法利益。因此，企業必須將公眾利益置于首位，對已造成的損失方給予必要的賠償，雙方及時就損害與賠償達成協議。

三、正視危機，加強溝通，爭取外援。在危機發生時，企業必須認真面對公眾、傳媒和國家質檢等部門的查驗，并與之保持良好的溝通。任何萎縮不前、避實就虛甚至陽奉陰違的做法都是與危機管理理念背道而馳的，隱瞞、掩蓋的結果只能欲蓋彌彰、得不償失。對此問題最好的詮釋是考林#8226;夏恩德的一句名言：當過失出現時，你所面臨的只是一個問題，但如果你試圖掩蓋它，那么你所面臨的問題就是兩個了！而且，一旦真相大白，謊言可能會比原先的錯誤更令你焦頭爛額。所以說，只有在公眾理解的基礎上，企業才能爭取到廣泛的外援。

四、從長計議，丟卒保車，蝕財免災。危機伴隨危害，但危機畢竟是暫時的。品牌經營必須從長計議，為保全一個富有價值或頗具潛力的品牌形象，企業必須具有壯士斷臂的心胸和勇氣。

五、因勢利導，轉危為機，以機解危。老子說得好：禍兮福所倚，福兮禍所伏。危機好比一塊試金石，供了一個鍛造品牌的良機，處理得好還將有利于提高品牌的知名度，并借此看到品牌自身的不足和漏洞。Intel公司前CEO安迪#8226;格魯夫說：“優秀的企業安度危機，平凡的企業在危機中死亡，只有偉大的企業能在危機中發展自己。”

韋氏詞典對“危機”的注解為“變好或變壞的轉折點”。特別是在遇上惡性危機時，成功地化解危機可能真會讓企業因禍得福！

九 州摘自《精細化管理——贏在品牌》

麥肯錫：如何在中國打造品牌

調查表明：中國消費者品牌意識非常強。就家電、食品和飲料類來說，就有大約超過80%的消費者在回復答卷時表示“至少偶爾會買名牌產品”。而且，69%的受訪者表示：如果他們能夠負擔得起的話，會購買更多的品牌產品，而在英美兩國，只有57%的受訪者這樣認為。

盡管中國消費者鐘情于品牌，品牌的忠誠度卻不高。中國消費者經常會在最后一刻改變主意，不是受店內促銷活動的影響，就是聽從了銷售人員的推薦。65%的受訪者表示他們通常會拎著不是原先計劃購買的品牌產品離開商店。

既然中國消費者態度多變，企業該如何打響品牌呢？

1 . 銷售點營銷的重要性

企業必須有一批訓練有素、紀律良好的銷售人員實際進入店內，確認零售商確實了解產品，保證產品按照約定擺放至貨架空間，獲得良好的展示，甚至確保所陳列的產品包裝保持干凈無塵。

2 . 實用功能的重要性

大多數中國的消費者對許多產品的實用功能非常重視。調查顯示：83%的受訪者喜歡名牌服飾，因為他們認為品質比較好。在發達國家很多品牌的功能差異在過去20年中已經大為縮小，消費者更有可能為情感的聯想所牽引，如：高級感、酷炫感，而不僅僅是“舒適感”。

中國的民族尊嚴感日益提高，這一點也反映在消費者對國貨的態度上。在我們的調查中，86%的受訪者表示信任國產品牌，而僅有53%的人表示信任外國品牌。國際性公司必須了解中國消費者有這樣的傾向，并針對目標客戶群調整其品牌策略，否則就容易顯得“洋味”過重。

為了建立獨特的品牌形象和消費者忠誠度，以便在變革巨大的市場產生更高的銷售額和利潤，各公司必須不斷重新評估他們的目標客戶群和營銷戰略，并重點關注推動消費者購買決策的關鍵要素。這并非易事，但確實是在中國這個巨大市場上發展和建立品牌的良機。

馨 渝摘自《第一財經日報》

聰明面試三步走

說事實不說概念。面試主管在詢問求職者問題的時候，請求職者以過去曾經如何處理某個問題，或完成某個工作應答，談話內容重在事實，而不是概念。比如：詢問求職者“你曾經如何處理無理客戶？”而不是“如果你遇到了一個無理的客戶，會怎么處理？”詢問求職者“以前一個月你可以做到多少業績？”而不是“你是不是一個好的業務員？”

最理想的做法是，由公司的相關主管，共同定出職位所需的條件，面試時要求求職者舉出過去的實際經驗，說明他們具備這些條件。這樣，不論負責面試的主管當天心情如何，這些最核心的基本問題，每位求職者都會被問到。

考考智力和個性。面試時，公司可以依照需求，請求職者接受兩種類型的測驗。一種是智力測驗，包括：語文、數學能力等；另一種是性格測試。測試的結果可以拿來跟公司中表現出色的員工的測試結果相比較，摸索出理想員工的輪廓。

超級迷你試用期。在面試的最后階段，請求職者接受類似試用的測試。例如：請求職者花兩個小時的時間，具體寫出他們進入公司工作后，如何著手提高公司的品牌知名度等。

金 靈摘自《EMBA》

百事種土豆的夾故事

百事（中國）投資有限公司在內蒙古達拉特旗解放灘有一個近萬畝的土豆種植農場。而這個從沙漠中拔地而起的農場，已經成為百事中國薯片生產的主要供應基地，更被百事公司奉為體現企業環保意識和社會責任的標本。

選擇在中國種土豆，是服從百事公司整體戰略的需要。由于優質土豆缺乏，使得百事一直到1997年，才得以推出自己的薯片產品。

1998年，百事作出了一個重大決定，在中國自己種植土豆。百事公司將目標鎖定在氣候適宜、但土地嚴重沙化的內蒙古地區。在1998年百事公司開始小規模實驗土豆種植前，這里完全是沙漠。百事公司到來之后，最初做的事情是投資10萬美元修路。之后，才開展從改良土壤、通過平整沙丘、種樹植草、防風固沙等一系列手段，使得沙化蔓延受到了抑制。

越來越多的當地農民成為達旗農場的雇工，學習土豆的種植技術，甚至成為百事公司的供應商。更為重要的是，百事公司治沙種植的模式為當地尋找到一條可持續治理的方法。

這或許是百事公司沒有想到的。實際上，一直到2004年，百事公司才向外界公開了自己種土豆的故事。百事還是會把種土豆的故事繼續講下去。正如百事公司總經理李春佳所言：“將專業優勢與社會問題結合起來，一方面能推動這一問題的解決、體現企業的社會責任心，另一方面能讓企業從中獲利，增強競爭力。”

東 籬摘自 《財經時報》

您被下屬脫過鞋嗎？

很多中層干部做事兢兢業業，對企業忠心耿耿。但是，工作總是得不到領導的認可。原因固然很多，不能吃透公司和老板的理念，可能是一個重要原因。

一個民營企業老板聽說一個島上的居民全部不穿鞋，心中竊喜，馬上來到島上。上岸后，他做了五件事。首先：他大量調查和走訪居民，了解到不穿鞋在這個島上已經是一種文化。要開發皮鞋市場，必須培養新的穿鞋文化。第二件事：調查發現該島上居民由于常年不穿鞋，腳的形狀已經變形，于是進行了大量測量以重新設計皮鞋。第三件事：在島的中心廣場建立了一個特大型的雕塑，腳上卻穿了一雙皮鞋，雕塑的下面，刻著詳細的介紹皮鞋的文字。雕像和皮鞋引起島上居民極大關注，很快皮鞋成為茶余飯后的談資。第四件事：在廣場旁邊開了個易貨貿易商店，允許用島上特有的水果換皮鞋。第五件事：租了一艘船，定期把水果拉出去，把皮鞋拉進來。一年以后，這個島上的皮鞋市場被打開了。

后來，這個老板為開發另一個同類島嶼的皮鞋市場，招聘一位經理，讓他到島上建雕塑。但是，這位經理認為建雕塑純屬多余。經理被迫執行任務，兩個月后終于把雕塑建好了，上面卻沒有鞋。老總哭笑不得。老板做出建雕塑的決策，目的正是用穿鞋的雕塑引起從來不穿鞋的居民對皮鞋的關注和興趣，但是，下屬只領到了任務，卻沒有領會任務背后老板“做市場”的理念，被脫鞋就成為必然。

顯然，問題不在下屬執行的意愿和技巧，而在理念。對老板來說，要提高企業的執行力，使自己的決策能夠到位地執行，不僅要提高員工的具體相關知識和操作能力，更要對員工的理念進行管理，確保員工真正按照自己企業的核心理念行事。在給員工布置任何任務時，不僅要講清楚任務是什么，更要講清楚為什么要完成任務，任務的意圖是什么，使員工知其然，更要知其所以然。

緣 心摘自 《管理學家》