激辯“員工活力”之源

主持人→張為國 深圳博奧思特管理咨詢公司總經理

嘉賓→尹家緒 南方汽車股份公司董事長、總裁

榮 海 海星集團董事長

葉延紅 著名人力資源專家

郭凡生 慧聰集團董事長

本場論壇一開始所展現的畫面，猶如一列緩緩開出的火車，中規中矩地駛在軌道上，你幾乎馬上就要判斷這是一場毫無懸念的思想旅行時，郭凡生卻以戰士的姿態、挑戰者的姿態拋出一枚巨型的物質炸彈，列車劇烈地扭動，交鋒從此展現。

郭凡生的這枚炸彈是：“我給員工期權，并且，我對員工說，你們努力干，三年以后，就是百萬富翁。如果他們每天有一個百萬富翁的夢，他們的活力用你管嗎？他們會天天加班，每天努力，拼命地干……請問，如果只給犧牲的員工辦燭光送葬會，卻沒有一大筆讓孩子和老婆無后顧之憂的喪葬費和保險費，這個員工的家屬會怎么樣？”

郭凡生顯然直指榮海剛剛講過的一個文化故事。

結果是：榮海不同意了，尹家緒也不同意了。專家葉延紅支持了。

但在另一個問題上，是郭凡生、榮海意外達成一致，專家葉延紅反對了。

本文只截取了交鋒時刻所發生的一切。

從文化中來

榮 海

有長久文化的企業，創業激情會衰退。我認為并不全是這樣。

文化能解決什么問題？制度解決的是你身在何處，文化就可以解決你心在何處。

當年長江漲洪水，海星決定為抗洪前線準備一批物資，一位辦公室主任非常敬業，連夜準備了五卡車的物資，還連夜押送五輛大卡車從西安開往湖北，下半夜三點時，高速公路上出了車禍，押車的34歲的海星辦公室主任當場去世。

我們采取了非常多的善后措施，為他舉辦了追悼會，陜西省委五位常委全部到場，電視臺做了報道。當時，在一個電視直播晚會上我們又捐了50萬，我在這場電視晚會上捧著小伙子的遺像也是淚流滿面。

后來，大家都有一個默默執行的定律，每次開車路過他去世的地方，會把車停下來，拿一瓶酒，一包煙，把酒放倒，把一根煙點著，我們坐上10分鐘、20分鐘再走。

我們這樣懷念和尊重一個失去的人，實際上是告訴現在的海星員工，我們會弘揚什么。我想，這樣一種文化絕對不會妨礙員工活力的爆發和體現，如果你的員工有活力問題，你要從文化反省而不是員工自身。

不能只有文化沒有物質

郭凡生

在激發員工的活力上有道術之分，道是道理和道德，術是技巧和方法。制度安排下的活力是可以持久的，技巧、伎倆安排下的活力是一時的。

管理學和經濟學的基本假設是人是自私的，每個人都是為了更好的生活而努力。所以，你的制度安排決定了職工活力的最高點和長期的延續性。

我們的活力來自于何處呢？我們組建初期就把70%的利潤分紅給員工，當八年后引進風險投資時，我們又給員工發了期權，當2003年我們在香港上市的時候，有100多位員工一夜之間成為百萬富翁。

今年，我們又給一些員工期權，我告訴他們，你們努力干三年以后，你們也是百萬富翁。在企業當中我不反對以術致勝，但是如果沒有道的支撐，你就是騙人。老板的文化如果是：這家公司都是我的，沒有你們的。那么，這種文化就是騙人。

我們上市時出了100多個百萬富翁，百度上市時，一夜之間把我的創富記錄打破了，它出了一大批千萬富翁。我們想想，那些大學畢業只有幾年的孩子，如果他們每天有一個百萬富翁的夢，他們的活力用你管嗎？他們會天天加班，每天努力，拼命地干。

只要你的物質分配原則不公平，你用術管理，他也會用術反你。

在活力管理上我更相信制度，而我也相信制度之上的一些方法，比如：我們公司一位司機得了癌癥，我們一起募捐，到英國把最好的藥拿來，最后他還是去世了。在互聯網上，我們全國幾千名員工為他做了一個燭光送葬會，當他的家屬拿到那么大一筆我們超額買到的生命保險的錢時，非常感動！請問，如果只辦燭光送葬會，沒有那一大筆讓孩子和老婆無后顧之憂的喪葬費和保險費，這個員工的家屬會怎么樣？

不能只有物質沒有文化

榮 海

凡生兄的企業也會遇到挑戰。

第一，因為他一夜之間產生的是百萬富翁，百度一夜之間產生的是千萬富翁，那么百萬富翁的企業的人會不會流向千萬富翁的企業？

第二，分錢的時候，大家都很高興，可是當這個企業沒有錢分的時候，你靠什么維系這個企業？

據說德隆雖然垮了、唐萬新還在監獄里，但是因為唐萬新這個人非常敬業、非常有想法、個人非常有魅力，中國很多經濟學家對唐萬新是推崇備至的，所以，今天還是有很多身邊人對他講：只要你從監獄里面出來，我們立即可以拉起一個隊伍，再造一個德隆。

再看今天的科龍，當顧雛軍進去之后，處理后事都沒有人，最后委托給了全國工商聯。我想，一個企業的文化在這個時候更顯示出它的力量。

施以厚利，傳統行業行嗎？

尹家緒

受尊重，感覺有價值，人的創造力和活力就會出來。

而郭總的制度不適合我們這個行業。

我所在的行業，是中國傳統的制造行業，恰恰這個行業的人最多，員工的收入不僅很低，還經常面臨著失業的危機。在這個行業，我沒有能力通過這樣一種巨大物質制度的安排來建設一個充滿活力、充滿創造力的企業。

我覺得尊重是最能激發人的活力的，當時我們進廠每個月只拿17元，那個時候，感覺到自己在崗位上受到尊重，在企業發展中很有價值。

傳統行業一定行！

郭凡生

企業家的個人魅力，如果沒有制度和對多數人利益的維護，個人魅力沒有價值。

我一直在考慮這種制度在傳統企業適應還是不適應。

中國家電企業只要把員工工資漲100%，就全部破產。為什么？因為你是制造型的企業，記住，制造型的企業用的是制造型的制度，在這種制度中最崇尚的是資本和投資人。

那么，我們的家電業怎樣從制造走向創造？記住，創造型的企業一定是創造型的制度，這一點是最重要的。我的1000多個業務員是拿提成的，跟售樓小姐是一樣的，但是，我的技術總監一定要持股。

我們看蒙牛和伊利的區別是什么？伊利是國營企業，它的利益是給國家的，蒙牛的利益是分給大家了。伊利做了這么長時間，沒有幾個發財的，但是蒙牛出來多少個百萬富翁了？同樣是傳統產業，怎么區別這么大呢？

對于傳統產業講，管理上的一絲一毫的盡心就會帶來巨大的利潤。實際上制度安排下的活力是可以持久的，技巧、伎倆安排下的活力是一時的，我相信大家都知道該去追求什么。

至于榮總提到的企業家的個人魅力，如果沒有制度和對多數人利益的維護，個人魅力沒有價值。希特勒的個人魅力怎么樣？他讓全部的德國人沸騰了，但他帶來的是德國的戰敗。所以，個人魅力要建立在一種對多數員工、對社會有利的基礎的制度之上才會成功。個人魅力不是建立在一個被所有人接受的制度之上，個人魅力就是一種禍害。

從尊重人性中來

葉延紅

如果你想把一個人的活力激發出來，其實很簡單，就是你尊重人性。

為什么郭總的這個制度安排一定有效？因為，人是企業里的最重要資本。

很多企業老板有一個最大的思維誤區，總覺得企業的資本都是我的，因為我投資了；而且，員工要感激我，因為，我給員工提供了一個工作機會。

但是，如果沒有員工的成長，企業成長是不可能的。我們很多企業在激發員工活力的時候是把員工當做工具，就是不斷地刺激，如果刺激不好了，再用恐懼，他把刺激和恐懼交替使用，這都不是對人性的尊重。

有一位民營企業家說：“我原來以為我有很多學問，但是，后來我發現，我奶奶給我的一個人生道理是我辦企業20年不失敗的原因：前半夜想自己，后半夜想別人。

危機和壓力能產生活力？

郭凡生

我來回答主持人的另一個問題，危機感和快樂，哪一種要素更能激發員工活力？人們活在世上10%是精彩的，10%是痛苦的，80%是平庸的。那10%的痛苦就是因為有危機和壓力，當你把危機和壓力解決了，就變成幸福了。所以，危機和快樂是個孿生兄弟，誰也離不開誰，當沒有危機和壓力的時候就沒有快樂，如果只有快樂的時候，快樂就變成平庸了。不知道榮海是怎么看的？

榮 海

郭總說得很精彩。在危機面前更有活力，還是在快樂面前更有活力？因人而異。有些人的創意是從快樂中來的，因為人在輕松狀態下才有很多新的想法。就我本人來講是面對危機才有很多新的想法。在非常困難的時候，去死遠不是勇氣；在非常困難的時候，能夠勇敢地活下來，這才是男子漢。危機更能激發我的活力，或者是激發我重新拼搏、站起來的意識。

危機和壓力違反人性！

葉延紅

我跟他們兩個人的觀點是完全不一樣的，我從來不認為危機就是動力。我第一次聽到有人講：我特別喜歡危機，有危機我就有活力了，我聽得真少，我覺得榮總和郭總都是罕見的人才。

我覺得我們的教育以及我們的企業都有一種思維的誤區，認為制造危機可能激發別人的創造力。

其實這是跟人性的規律完全相反的。危機是外在的，創造力是內在的，是完全不同的東西。如果一個外在的壓力能激發創造力，它一定要通過內在的轉化，把這個壓力變成我想要的動力，如果沒有這個轉換，這個壓力是很痛苦的。沒有人說：哪兒痛苦我到哪兒去。走路就是這樣，沒有一個人不想走最好的、容易達到成功的路，沒有一個人愿意走痛苦萬分的路。

很多企業管理者愿意制造危機，動不動就末位淘汰，把大家弄得非常尷尬。有一次，我在家里接了一個電話，說是有一個企業覺得壓力很大，把這個壓力轉移到員工那兒，而且讓員工自己表態，如果沒有完成指標要怎么樣。有一個小姑娘說：沒有完成我就剃光頭。最后，她真的沒有完成，她就真剃了光頭了。

打電話的人問我同意不同意這種做法。我說，應該還有一個集體的領導，告訴大家前面最好的目標是什么，告訴大家這個目標過程是有困難的，告訴大家我們共同的愿望，我們會在追求愿景的過程中激發我們內在的創造力，困難會克服的，這個叫做積極引導。

一切基于制度

郭凡生

剃頭這個事情我聽說了，我們也有一個故事。我們公司數據中心是末位淘汰，你如果在末位，公司給你三個月的工資，你回家。我看到有的員工哭，他說：很喜歡慧聰，如果下個月能做好，可不可以不走。我們的經理說：如果我們慧聰沒有一個月走一兩個人，那么有一天就是我們3000個人一起走。

我們國有企業從不末位淘汰，也不剃光頭，但是我們幾萬人集體下崗。我覺得剃頭這個事是一個悲劇，但是對于民族成長來講，這不足為怪。

當然，你有再好的制度，劉翔到50歲也破不了世界紀錄了，所以我們對老員工是相當尊重的。我們公司已經有幾個很老的員工拿到一筆錢，很幸福地退休了。好企業就是有聚有散。

我們對另一些有能力但是沒有位置的員工也有創業的制度安排。我們已經有三撥員工出去創業了，而且都拿到了風險投資，他們基本上按慧聰的制度去做的。同時，我還要很小的股份，就是在于他在慧聰的業績表明他創業會成功，我才會支持他。

這樣，很多員工看到了自己的未來，有很好的歸屬感。他能沒有活力嗎？

責任編輯：鄧羊格