微利壓力下的核心競(jìng)爭(zhēng)力

主持人→楊 壯 北京大學(xué)國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)

嘉賓→伍賢勇 李寧體育用品公司副總裁

賈勇軒 索榮企業(yè)管理咨詢董事長(zhǎng)

韋桂華 森達(dá)集團(tuán)副總經(jīng)理

在微利時(shí)代，企業(yè)所面臨的營(yíng)銷困境是銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)下降。誰(shuí)能最快挖掘出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且不斷地創(chuàng)造差異化，誰(shuí)就能在日益激烈的市場(chǎng)占據(jù)一席之地。也許，你需要不斷地在品牌差異化、產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化和渠道差異化方面做出百倍的探索和努力。

伍賢勇：全球化市場(chǎng)，本土化操作

“世界是平的”這是一個(gè)趨勢(shì)。在這種趨勢(shì)之下，我們做品牌的可以得到一個(gè)好處，就是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面可以整合全球資源。比如說(shuō)我們的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)是跟美國(guó)最好的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)合作，我們把服裝設(shè)計(jì)中心放在香港。還有一個(gè)好處就是能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾十年發(fā)展中的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到我們企業(yè)里面，這樣可以加速品牌和企業(yè)的發(fā)展，可以縮短和國(guó)際品牌的距離。

當(dāng)然，雖然說(shuō)世界變得越來(lái)越平，但是到具體一個(gè)市場(chǎng)，比如中國(guó)市場(chǎng)，情況是很復(fù)雜的。外企進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并不像進(jìn)入歐洲一樣簡(jiǎn)單，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)非常復(fù)雜，中國(guó)有層級(jí)式結(jié)構(gòu)，比如：有超大市場(chǎng)，像北京和上海，有省會(huì)城市，有地級(jí)市，有縣級(jí)市，分銷渠道也很復(fù)雜。像耐克、阿迪達(dá)斯都是通過(guò)大的賣場(chǎng)渠道進(jìn)行分銷的，一開(kāi)始它們也是希望用國(guó)外的模式，但是實(shí)際發(fā)現(xiàn)在中國(guó)是不可行的，中國(guó)還是要自己直接開(kāi)店才能真正把生意做大。對(duì)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，要了解中國(guó)市場(chǎng)，還需要一定的時(shí)間。

賈勇軒：建立三大核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這個(gè)“平”的時(shí)代應(yīng)該首先建立三大核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一把手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。我認(rèn)為企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是一把手的競(jìng)爭(zhēng)，基本上一把手強(qiáng)的企業(yè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都強(qiáng)，一把手弱的企業(yè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就弱。一把手又競(jìng)爭(zhēng)什么呢？競(jìng)爭(zhēng)他們的能力。因此，我們提出一把手三大能力就是定戰(zhàn)略、重執(zhí)行、看結(jié)果。

第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是兩輪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。兩輪是什么意思呢？就是科技進(jìn)步和管理提升這兩個(gè)輪子同時(shí)提升。企業(yè)也是這樣，我們重視產(chǎn)品、重視科技，也在做管理，但是沒(méi)有形成自己的管理模式和管理體系。

第三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)。有一本暢銷書叫做《基業(yè)常青》，實(shí)際上就是毛澤東所說(shuō)的持久戰(zhàn)的問(wèn)題。恰恰國(guó)內(nèi)企業(yè)都比較浮躁，我們沒(méi)有看我們?nèi)绾魏蛣e人差異化的問(wèn)題和我們?nèi)绾螆?zhí)行的問(wèn)題，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。如果這三者不結(jié)合起來(lái)，企業(yè)想形成自己的核心能力就會(huì)有困難。

韋桂華：“平”是勢(shì)，“圓”是本

“世界是平的”是趨勢(shì)，世界是圓的才是本質(zhì)。我有兩個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)觀點(diǎn)，中國(guó)的市場(chǎng)應(yīng)該是平的，而世界的市場(chǎng)仍然是圓的。作為制鞋企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)是制鞋大國(guó)不是制鞋強(qiáng)國(guó)，中國(guó)的鞋占世界60%。剛才說(shuō)了世界是圓的之外，我們國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)還不是平的，我們產(chǎn)品的檔次和品牌的知名度不夠。

第二個(gè)，資訊是平的，產(chǎn)品是圓的。資訊是平的，我們現(xiàn)在制鞋企業(yè)可以整合全球的智慧資源。我們制鞋公司和全球的制鞋大師都有很好的關(guān)系，像世界最先進(jìn)的鞋、樣式最先進(jìn)的鞋可以在20分鐘之內(nèi)到森達(dá)。我們可以通過(guò)各種資訊的力量整合全球的智慧資源。但是，我們還要正視我們的產(chǎn)品是圓的，因?yàn)樾@個(gè)產(chǎn)品是國(guó)際化的產(chǎn)品，同樣也是一個(gè)最本土化的產(chǎn)品。

伍賢勇：人才和品牌是核心競(jìng)爭(zhēng)力

人才肯定是核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)是任何企業(yè)離不開(kāi)的。隨著在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的迅速發(fā)展，現(xiàn)在最缺的就是人才。具體到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)講，最核心的還是品牌。品牌一定要差異化，耐克代表了美國(guó)的文化，它講的是敢做敢為的自由的概念；而阿迪達(dá)斯代表的是歐洲的文化，它可能是比較經(jīng)典的，比較專業(yè)的。從李寧的角度，我們希望把李寧塑造成一個(gè)東方特色的品牌，但是這種東方特色一定是現(xiàn)代化的管理手法，讓消費(fèi)者覺(jué)得是時(shí)尚、是酷的。

針對(duì)這個(gè)定位，就需要我們整個(gè)供應(yīng)鏈以及我們的銷售渠道，還有我們的定價(jià)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)所有的東西都要配套。如果當(dāng)我們做到所有的東西都圍繞這個(gè)品牌差異化的定位，真正做到很好的時(shí)候，消費(fèi)者到店里面看到李寧的品牌有自己時(shí)尚的、東方的設(shè)計(jì)，而且非常酷。同時(shí)在宣傳的時(shí)候，代言人，包裝都是匹配的，這樣假以時(shí)日，就會(huì)變成李寧品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

賈勇軒：管理模式創(chuàng)新是核心能力

核心能力是領(lǐng)導(dǎo)力之下的管理模式的問(wèn)題。也就是說(shuō)，管理模式的創(chuàng)新和管理模式的改進(jìn)和應(yīng)對(duì)，這是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品是會(huì)過(guò)時(shí)的，企業(yè)在不同的階段有不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)力之下的管理模式。就像海爾有四個(gè)階段，第一個(gè)階段是生產(chǎn)電冰箱，同時(shí)做全面質(zhì)量管理。第二個(gè)階段是多元化的時(shí)候，實(shí)行OEC管理。第三個(gè)階段是國(guó)際化的時(shí)候，是市場(chǎng)鏈的管理。第四個(gè)階段是全球化階段，是人單合一的公司。所以，我覺(jué)得核心競(jìng)爭(zhēng)力是在領(lǐng)導(dǎo)力下形成的，不斷變化的，適應(yīng)生產(chǎn)的管理模式。

韋桂華：反思傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)核心優(yōu)勢(shì)

中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占主導(dǎo)地位的國(guó)家，我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有很多的優(yōu)勢(shì)：成本的優(yōu)勢(shì)、技術(shù)的優(yōu)勢(shì)、資源的優(yōu)勢(shì)，但是在這樣一個(gè)優(yōu)勢(shì)的背景下，眾多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的品牌在國(guó)際品牌沖擊下一下子倒閉了。另外一些新興產(chǎn)業(yè)，他們?cè)诩夹g(shù)上，在資源上并不具有很大的優(yōu)勢(shì)，但是他們卻能夠在中國(guó)市場(chǎng)，乃至海外市場(chǎng)占有一定的優(yōu)勢(shì)。為什么？就是說(shuō)我們本身有優(yōu)勢(shì)的東西沒(méi)了，不具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)反倒能夠成長(zhǎng)為一個(gè)有一定強(qiáng)勢(shì)的品牌。

中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改革開(kāi)放之后得到了較大的發(fā)展，取決于我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)還有很多機(jī)會(huì)，抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，就成功了。現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)這么多年的耕耘以后，我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)基本上沒(méi)有了，或者說(shuō)淺層次的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有了。到了國(guó)際品牌真正較量的時(shí)候，我們就不是他的對(duì)手了。為什么像聯(lián)想、海爾、TCL這些品牌能夠在中國(guó)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，在國(guó)際市場(chǎng)也能夠長(zhǎng)足的發(fā)展，我想有一個(gè)因素就是這些市場(chǎng)還有很多的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)帶給了這個(gè)產(chǎn)品和品牌巨大的機(jī)遇。

（本文根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：鄧勇兵