健力寶，你不該為當(dāng)“長工”而活

近日，曾一度風(fēng)靡中國的品牌飲料健力寶，在經(jīng)過幾度經(jīng)營波劫后，與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料有限公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產(chǎn)基地。

此番健力寶簽訂代工協(xié)議為Cott加工，與其說是激活健力寶產(chǎn)能閑置與攤消折舊成本，倒不如理解為統(tǒng)一接手健力寶后，在市場上對健力寶的品牌激活復(fù)蘇失敗，目前不得不為其生存而考慮的一種應(yīng)急措施。

閑置產(chǎn)能的困局

統(tǒng)一自去年接盤健力寶貿(mào)易有限公司，全面掌控健力寶后，宣稱2006年健力寶的銷售收入將達(dá)到20億元。但在國內(nèi)飲料市場上，依然難以尋覓健力寶品牌飲料的蹤影。

據(jù)部分媒體披露，健力寶也承認(rèn)自身企業(yè)的產(chǎn)能大部分閑置。“即使今后要實現(xiàn)2008年40億元的銷售額，80萬噸的生產(chǎn)能力已經(jīng)足夠?！倍壳?，健力寶集團總部及成都、西安、云南等8大生產(chǎn)基地的聯(lián)合產(chǎn)能已達(dá)到160萬噸左右。

因此，當(dāng)健力寶將今年的銷售目標(biāo)定調(diào)為30億元后，統(tǒng)一便在為健力寶的空置產(chǎn)能尋找出路。

可以看出，統(tǒng)一接手健力寶后在市場上全面發(fā)力，但因健力寶的品牌在中國已多年經(jīng)營不力、企業(yè)硬傷累累，所以健力寶與市場復(fù)蘇仍有很遙遠(yuǎn)的距離。

健力寶的硬傷

作為一個曾經(jīng)擁有很大“稀缺價值”的品牌現(xiàn)在的健力寶卻淪落到為別的品牌飲料做加工商這不能不說是一個巨大的諷刺和悲哀。

健力寶最大的商業(yè)價值在于它曾經(jīng)是一個“稀缺價值”的運動飲料品牌，具有較高的認(rèn)知度。但由于健力寶企業(yè)特定的企業(yè)體制限制，企業(yè)的經(jīng)理決策層缺乏對品牌“稀缺價值”的系統(tǒng)運營維護(hù)，盲目以一種“虛幻的民族情節(jié)”進(jìn)行“追求市場占有率的規(guī)模化經(jīng)營”，以及“好大喜功式”的嚴(yán)重背離經(jīng)濟規(guī)律、不計經(jīng)營成本的“國際營銷”，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損，后來又“嫁夫不當(dāng)”慘遭“張海劫難”，使得健力寶奄奄一息，雖經(jīng)統(tǒng)一入主仍然得以存活，但想重振雄風(fēng)幾乎不可能。

之所以說健力寶想重振雄風(fēng)幾乎為不可能，原因有三：

一是健力寶品牌的硬傷巨大。健力寶曾是一種“運動型”飲料，借當(dāng)年聯(lián)袂中國女排營銷而被譽為“東方魔水”。因此在某種意義上，健力寶在消費者的潛意識中，是帶有“特殊功能”的“營養(yǎng)型飲料”，而不應(yīng)該是和“可口可樂”相聯(lián)系的“解渴”式的“碳酸型飲料”，這也是健力寶品牌的“稀缺價值”所在。如果健力寶企業(yè)的經(jīng)理層能對健力寶品牌的這個“稀缺價值”進(jìn)行系統(tǒng)的放大和維護(hù)，健力寶不會和實力巨大的“可口可樂”進(jìn)行“解渴”式的“碳酸型飲料”相爭。和實力千倍于己的“可口可樂”進(jìn)行“同質(zhì)化競爭”，健力寶企業(yè)如何是對手?但由于健力寶企業(yè)的體制限制，經(jīng)理層又缺乏現(xiàn)代的品牌運營能力，沿襲一種本能的、落后傳統(tǒng)經(jīng)營模式，健力寶品牌怎能不日落西山。

二是統(tǒng)一入主健力寶品牌后，也對激活健力寶品牌的“稀缺價值”經(jīng)營不力。盡管統(tǒng)一宣稱健力寶渠道重建已見成效，全國經(jīng)銷商已從去年初的300多家壯大至現(xiàn)在的800多家。而且健力寶今年主品牌的改良將更側(cè)重年輕人群，除了添加被公認(rèn)為有益處的電解質(zhì)成分和蜂蜜之外，新的600ML寶特瓶裝的“健力寶”，將會添加腸道有益菌Oligo(歐力多)。但這和當(dāng)年張海背離消費者心智的“第五季”飲料營銷失敗殊途同歸。

健力寶是中國市場一個擁有“稀缺價值”的品牌。品牌的“稀缺價值”是指本品牌特別具有的，而其它品牌所不具備的“差異價值?！苯×氾嬃弦驗樵谥袊M者的潛意識中建立了帶有“特殊功能”的“營養(yǎng)型飲料”的特質(zhì)，又因品牌知名度和數(shù)度奪冠的中國女排捆綁營銷，其品牌的“稀缺價值”是巨大的。

建立好品牌的“稀缺價值”，一是靠對品牌系統(tǒng)的提煉、創(chuàng)造、維護(hù)。二是要靠不斷的對品牌的“稀缺價值”去持續(xù)傳播，在持續(xù)的傳播過程中添加、豐富、注入新的品牌元素，使品牌的“稀缺價值”更加系統(tǒng)豐滿。

因此，經(jīng)營層應(yīng)針對健力寶品牌的“稀缺價值”進(jìn)行系統(tǒng)的放大營銷，而不是另避蹊徑。

統(tǒng)一針對健力寶飲料進(jìn)行具有“特殊功能”的“營養(yǎng)型飲料”的系統(tǒng)推廣，可以走另一條品牌“稀缺”的路，做高端的產(chǎn)品，利用“品牌稀缺”價值的影響，以較少量的，但附加值較高的產(chǎn)品上市，以保持品牌的“稀缺價值”不被稀釋。而不是為追求銷量一味針對年輕人群進(jìn)行推廣，避免和多年來針對年輕人群營銷取得巨大成功的“百事可樂”撞車。

三是接盤者對健力寶品牌的“激活傳播”不力．說明統(tǒng)一企業(yè)在中國市場的品牌傳播乏術(shù)。

在中國市場建立一個具有“稀缺價值”的品牌，必須堅持系統(tǒng)的品牌傳播。品牌必須不斷的曝光，以低成本，間歇性的市場見面讓消費者不致于遺忘。

因為傳播的中斷會讓社會有很多猜測，同時也會引起社會大眾的遺忘。在目前的商業(yè)社會，可替代的產(chǎn)品眾多，信息量大，消費者很難對一個品牌持久情有獨鐘。

健力寶作為處于“半休克”的“稀缺品牌”，統(tǒng)一接手后應(yīng)針對它的品牌“稀缺價值”進(jìn)行品牌激活，并針對2008年北京奧運會做些文章，喚醒國人對這個“東方魔水”的品牌記憶。但我們只遺憾的看到，健力寶近年依然偃旗息鼓，毫無聲息。

因企業(yè)組織體制和經(jīng)營水平落后，李經(jīng)緯讓一個具有巨大“稀缺價值”健力寶品牌走向沒落；而資本玩家張偉收購健力寶，大權(quán)于一人，企業(yè)的“體制”不可謂不好，但好大喜功，在品牌營銷上失敗，最終也導(dǎo)致個人入獄；統(tǒng)一作為飲料江湖的一方霸主，入主健力寶后也復(fù)蘇乏術(shù)，最終讓它淪為“長工”。

未來之路

激活品牌、企業(yè)再造是一個重要的工程。激活品牌稀缺價值是有規(guī)范體制的企業(yè)所為．沒有好的體制，有好的品牌藝術(shù)也無法實施。但是，有好的體制，缺乏做品牌的藝術(shù)也不行。這應(yīng)該是健力寶今后要去平衡的一種戰(zhàn)略。

當(dāng)前，只要還能讓健力寶活著就是最佳生存模式，但這種靠“代工”的生存是寄人籬下的茍延殘喘的生存。健力寶必須激活品牌的“稀缺價值”，借助品牌影響，尋找更大、更新的資本力量注入，完成企業(yè)體制的全面改革，這才是真正讓健力寶翻身的途徑。