慈濟：從分食到獨立王國

切割舊有市場，并向上下延伸，迅速在全國打造一張標準化的連鎖品牌體系。

北京東二環邊上的潘家園9號，即便在北國寒冷的冬日，也頗為怡人，慈銘集團北京慈銘健康體檢管理有限公司(下簡稱慈濟)就坐落于此。穿過濠景閣大廈2樓一個花園式的小拱門，徑直就到了總裁辦公室。“過幾天，我們就搬家了。”慈濟的創始人，慈銘集團總裁韓小紅不無欣喜的說。

新辦公室選址在北京市朝陽區亮馬橋39號第一上海中心，那里毗鄰大使館，是北京市涉外人士居住最為密集的區域，也是北京最為繁華的富人區之一。而境外人士和消費能力較強的國內人士，正是慈濟鎖定的目標消費群中最具消費力的金字塔尖端部分。因為地理位置向好，這里也落戶了慈濟在北京市的第7個體檢中心——國際體檢中心。慈濟希望借此走向涉外市場和國際化。

事實上，從2002年3月28日第一家慈濟健康體檢機構在北京潘家園誕生，韓小紅就一直在向中國最為廣泛的大眾群體灌輸著這樣一個極具現實主義的理念——健康從體檢開始。所有的疾病，發現得越早，治愈率就越高，花費也就越少。為此，慈濟用頗富煽動性的語言——“要體檢，到慈濟”，將千百萬民眾的健康體檢意識籠罩在企業自身的價值取向之下。

正是此種價值觀與生活方式的傳達與盛行，慈濟在短短的幾年時間里發展成了中國最大的民營健康體檢連鎖機構。目前慈濟在全國擁有21個健康體檢中心，年體檢總數超過了40萬。

分食

出身醫學世家，同時又曾是北京301醫院腫瘤科臨床醫生、留德醫學博士的韓小紅，有更多的機會目睹了病人因錯過最佳治療時間，最后無力回天。在慨嘆現代醫學的無奈的同時，韓小紅心想，如果能將檢查前移，興許很多人還有救。因此，在她看來，普及疾病預防知識比被動的臨床救治更為重要，而體檢則能防微杜漸，及早發現，及早治療。韓小紅要努力的，就是將慈濟打造成中國健康體檢第一品牌。

沒有人相信韓小紅一定成功，甚至包括她自己。在此之前，國人的體檢意識遠未覺醒，體檢都帶有半強迫性，新兵入伍、高考入學、單位入職等都是如此，或者眾人深感身體不適，在醫院就疹之前，才由大夫安排一次體格檢查。主動的體檢從來不放在桌面上，因為沒有人為你買單，民眾也沒有這個意識。

韓小紅甚至做好了賠兩年的準備。“當時最大的壓力來自市場觀念的轉變，老百姓對體檢這個概念不是很清晰，不明白為什么要體檢。”而之后，隨之而來的一場SARS則起到了很好的教化作用，民眾的健康意識一夜之間被喚醒，健康體檢的觀念得到普及。

其實當時促使韓小紅開辟健康體檢這一業務的背后，還有更深一層原因。在韓小紅回國之前，其丈夫胡濤已經在北京開了一家醫院門診。由于這個民營門診知名度低，客源少，半年就虧損近100萬，韓小紅的想法是，如果將整個治療前移變成體檢，那么發現的病情就可以直接在門診治療，為門診帶來客源。兼顧體檢和門診治療，體檢只是副業。只是后來的情況誰也沒有料到，韓小紅也僅“猜中了開頭，猜不著結局”——體檢長成了參天大樹。

給這棵大樹輸入第一筆活力的是一個意外的客源。一天，當北京市律師協會告訴她要為旗下的8000名律師統一體檢的時候，韓小紅自己先吃了一驚。她和她的同事還沒有聽說過這么大一個數字。不過，這也讓她明白一個道理健康體檢這塊市場有無限的想象空間，只要找準突破口，在團體客戶中下工夫，就能事半功倍。有了這筆訂單之后，慈濟也開始盈虧平衡，步入良性發展路徑。

這筆訂單是從傳統大醫院分離出來的，而且，還不是慈濟主動尋求。北京市律師協會在來慈濟之前，已經聯系了好幾家醫院，由于需要體檢的人數太多，各大醫院害怕對主要業務喧賓奪主而婉言謝絕了。

體檢能從醫院分離出來的原因是什么?“體檢在醫院里通常不是核心業務，不太被重視。而且，獨立體檢機構分食的是醫院健康人群，與醫院的治病救人主業并沒有沖突，因此，也不會受到來自醫院方面的打壓。”韓小紅認為，不開展手術治療項目的醫檢分離模式，從根源上杜絕了“為賺取檢后治療費利潤而更改體檢結果”的利益誘惑與道德風險，給客戶一個信任感，“來這里不一定要在這里花錢治療，而僅僅是體檢而已。”這樣，體檢結果更公正，也更客觀。

現在，慈濟已經接待了來自IBM公司、國家旅游局、中國糧油進出口總公司、北京律師協會、光大銀行等百家大型企事業單位的團體體檢。

標準化擴張

走進北京慈濟體檢中心潘家園分院，迎面而來的是清新爽朗的氣息。體檢大廳裝修得如同星級賓館，所有檢查科室都在一個一千平方米的大廳，獨立單間，一字排開，分男女兩條線路，向左右延伸，除此之外，還專門設有VIP體檢區。柔和的音樂和微笑導檢服務，與傳統的醫院氛圍大相徑庭。

“這就是我們竭力營造的歡樂、和諧、關愛的體檢環境，以舒緩情緒，讓人們在一個舒適的環境中享受服務。”韓小紅介紹，通過提前預約，每條線每天大約接待75位客人。這樣的數量調配讓每一個來店的客人都能保證一個上午檢查完畢，24小時看到體檢結果。而在醫院，客人就需要在不同的樓層爬來爬去，冒著交叉感染的危險，而且至少一個星期才能看到體檢結果。

個性化的服務還表現在，體檢之前，體檢中心工作人員會花時間與客人溝通，了解客人的基本健康狀況，然后推薦相應的體檢套餐，讓客人自主選擇。體檢完畢之后，不僅給你一個體檢結果，而且還告知你存在什么樣的問題。如果是亞健康，應該從飲食、運動、睡眠等各方面干預。這些都彰顯慈濟體檢的“精細”之處。

事實上，慈濟的精細化服務已經形成一套標準化體系。

在慈濟，每個人都會根據其崗位的不同，有不同的培訓班。小至前臺如何規范化的接聽來電，科室大夫如何與客戶打招呼，如何送走客戶，都有講究。為此，韓小紅沒少遭受那些從正規醫院出來的大夫的非議，甚至怨恨。他們對這個不適應，嘟噥著，“錢沒多，可事情一點也沒少，規矩多，跟伺候人似的，受不了這氣。”有些老員工甚至為此離職。

韓小紅沒有就此放松對體檢流程品質的管控。自從2003年4月，慈濟在北京的第二家健康體檢機構亞運村分院成立伊始，就引進了代表世界健檢最高水準的日本健檢機構的合作。“他們所有的體檢標準都是有法律條文的，靠我們自己摸索，幾年內部達不到。”因此，采用了聯合設院的方式，得到這么一個標準化的規范。

現在，慈濟的各大體檢中心不僅在院內實行自查，而且有集團公司派出的專人組執行每周一次的抽查。抽查結果與院內每名員工都有份，將直接影響到他們的績效水平與工資。

慈濟已經在營銷策略、質量控制、健康檢查服務方面有了一套完整、規范的模式，奠定了在華穩步發展的基礎。“不管有沒有我，只要有這套東西，慈濟在任何時候都能正常運轉。”韓小紅指著桌面上一堆文件說。

韓小紅還編寫了國內第一本健康體檢綱領性文件《健康體檢管理手冊》，并成為衛生部《體檢服務管理辦法》起草專家委員會13名委員中唯一一位來自民營企業的專家。

延伸與夢想

現在，韓小紅的工作重心已經轉移到集團公司戰略層面上來，她將日常的體檢中心管理工作交出去，由北京分公司打理，自己則做“總裁應該做的事”，這些事情包括：連鎖分店的擴張；尋覓第三方合作；以及融資。

幾乎是馬不停蹄，2006年，慈濟搶灘上海、金華、大連、廣州、杭州等地，并且在上述城市都建立了分公司。在太原等不適合建立直營店的城市，她換一種方式來經營，通過管理模式輸出，建立了連鎖加盟店。盡管這樣，韓小紅還直呼“速度慢，非常慢。不過癮，太不過癮”。在她看來，一個月新增2－3家店才“過癮”。

“未來一年我們需要快速的擴張。”韓小紅說。因為越來越多的人開始意識到，中國的健康體檢市場是一個尚未開發的、有穩定現金流和高成長性的行業。因此，搶灘勢在必行。還有一點就是，如果慈濟的策略合作伙伴國際鼎暉投資意欲將慈濟打造成NASDQ醫療健康連鎖第一概念股，那么，在上市之前，連鎖分店的擴張就成為必須。而事實上，慈濟從接受鼎暉風險投資的那一刻起，風險資金如何退出，就已經在考慮范圍之內。

2003年，在慈濟最為困難的2003年，慈濟向鼎暉出讓股權，接受3500萬人民幣的投資。此后，鼎暉又向慈濟追加了一筆投資，供慈濟進駐上海市場。

慈濟的管理模式輸出，當時曾讓合作伙伴鼎暉費解，因為這無異于培養一個競爭對手。可韓小紅說，這個行業的門檻很高，不像外界說的發展的那么快。而且，在幫助別人建店的同時，也培養了一支英勇的隊伍。“對異地城市，設置體檢中心，成功的可能性有多大?試一把才知道。”

而且，對加盟店而言，“不使用慈濟品牌，就于慈濟品牌無損。通過一兩年的試水，如果發展勢頭良好，慈濟仍然可以進入這些地市，如果加盟商愿意，雙方也可以走到一起來”，可謂一箭雙雕。

韓小紅的另一個設想，就是從醫療大環境出發，與保險公司聯姻。

現在，慈濟體檢中心潘家園分店門口已經掛滿了太平人壽、生命人壽、光大永明、中宏保險、中國平安人壽、合眾人壽等多家保險機構的指定體檢機構和特約體檢的牌子。“這還僅僅是初步，體檢最終還是要和保險走到一起。體檢的最終目的是維護健康。如果沒有保險公司第三方付費的話，體檢就只能是短期行為。”在西方發達國家，客人拿張卡去看病，伸手一劃，就進入了醫保體系，所花的費用全部由保險公司來嫁接。目前慈濟已經與一些保險公司接洽，謀求深度合作。

“我有這么好的資源，有這么多的健康管理資料，將來我向上游延伸，建立醫院，又有沒有可能呢?”展現在韓小紅面前的，是無窮的遐想。

資料：

1．所謂管理模式輸出，就是慈濟幫助別人建店。從選址到最后開業，慈濟出人力、物力幫助對方培訓人才，直到半年管理導入期圓滿，慈濟最后撤出。慈濟會通常會收取幾百萬的加盟費，相當于自己開店一年的利潤。對方可以使用自己的品牌，而不必使用慈濟。

2．看似毫不起眼的例行體檢，正在催生著一個前景不可估量的“市場蛋糕”。業內人士保守估計，發達國家全民體檢率超過70％，而我國目前體檢人群不足總人口數的5％，其中主動體檢的不到0．3％。即便以此為基數，以每人每次體檢1 00元累計，每年全國體檢市場可以達到40億元。