應對品牌管理新挑戰(zhàn)

說到全球頂尖品牌，首當其沖就會想到耐克，耐克的品牌力量成了許多企業(yè)品牌經(jīng)營的動力和夢想。

國內(nèi)運動品牌李寧在業(yè)務(wù)模式、市場定位和營銷手法方面都與耐克非常的相似。首先，李寧采用了耐克首創(chuàng)的“虛擬經(jīng)營”模式，將大部分產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣業(yè)務(wù)；其次，從2003年底開始，李寧將品牌推廣的軸心轉(zhuǎn)向了耐克和阿迪達斯占據(jù)的高端市場，并在2004年初制訂了專業(yè)化發(fā)展籃球品類尤其是籃球鞋的策略，與耐克的傳統(tǒng)強項直接交鋒；第三，李寧在市場推廣方面也和耐克類似，主要采用明星代言和廣告的方式，與奧尼爾、達蒙·瓊斯等NBA明星及法國、西班牙、蘇丹等國奧運代表隊簽訂了品牌代言人合約。

耐克一直都是中國和全世界運動品牌的模仿對象，耐克創(chuàng)始人兼CEO菲爾·奈特曾說：“要想打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”除了最容易復制的“明星代言”的營銷模式和“虛擬經(jīng)營”模式，耐克品牌經(jīng)營的優(yōu)勢到底體現(xiàn)在哪些地方?保持持久競爭力的訣竅究竟是什么?李寧從國際巨頭身上真正學到什么呢?

其實，這些問題同樣適用于許多現(xiàn)階段的中國品牌，經(jīng)歷了生存考驗期后，我們應該怎樣打造一個真正具有持久生命力的“活的品牌”?怎樣應對已經(jīng)變平的世界，成為一個全球品牌?已經(jīng)成為企業(yè)品牌開發(fā)和管理面臨的新的迫切挑戰(zhàn)。

《凱洛格品牌論》集美國西北大學凱洛格商學院市場營銷系教師和眾多企業(yè)高層管理者的智慧，不僅包含營銷系教師總結(jié)出的成功進行品牌開發(fā)的方法，還包括了市場領(lǐng)導者們現(xiàn)身說法介紹它們進行品牌開發(fā)和市場營銷的實際工作經(jīng)驗。聯(lián)系現(xiàn)階段中國企業(yè)品牌開發(fā)管理的迫切需要，本文擷取書中幾個重要觀點，希望能夠管中窺豹。

品牌組合戰(zhàn)略

有一定基礎(chǔ)的企業(yè)為了市場延伸和產(chǎn)品延伸的需要，往往同時擁有多個品牌，以滿足不同消費群的需要。比如海信收購科龍以后，海信集團開始“海信”、“科龍”、“容聲”三大品牌同時運作。管理品牌組合或者管理一組不同的品牌，將是許多已經(jīng)成功開發(fā)出一個品牌的中國企業(yè)面臨的另一個層次的挑戰(zhàn)。

從全球來看，品牌組合戰(zhàn)略也越來越受到公司的關(guān)注和重視，耐克就擁有耐克、喬丹和匡威等品牌。但是，對一個品牌的最佳決策也許對于另外一個品牌來講就不是最佳決策了，制訂一個成功的品牌組合戰(zhàn)略需要平衡好品牌組合中的各種關(guān)系并做出艱難的選擇。

《品牌組合戰(zhàn)略》一文提出了成功構(gòu)建品牌組合的五個關(guān)鍵要素：創(chuàng)建并延伸核心品牌；將品牌加入品牌組合之中以表達主要的發(fā)展機會；實現(xiàn)清理弱勢而多余的品牌；使事情盡可能簡單；取得公司高層管理者的支持。

在公司的品牌組合中增加一個新品牌，如何評價其是否合適?一個公司必須要做好下面三件事情：第一，必須要保證新打造的品牌與公司當前品牌組合中現(xiàn)有的品牌截然不同；第二，必須能夠確信品牌具有積極的財務(wù)回報率；第三，必須要保證組織有資源對新打造的品牌進行管理。

另外，清理品牌也是管理品牌組合工作的一個重要組成部分，清理品牌組合中弱勢而多余的品牌可以幫助那些強勢的品牌更快地成長。2000年聯(lián)合利華兼并了貝斯特食品公司之后，公司擁有了1600多個不同的品牌。聯(lián)合利華啟動了一個叫做“成長之路”的品牌組合清理項目，把品牌數(shù)量從1600多個減少到400個，然后把資源、時間和注意力都集中到剩下的有前途的品牌上，目的是要建立一個巨大而高效的品牌組合。“這個‘成長之路’品牌組合清理計劃保留品牌的基礎(chǔ)是產(chǎn)品創(chuàng)新和核心品牌開發(fā)。”

一個公司為了品牌的繁榮和發(fā)展，必須勇敢地應對品牌組合所提出的挑戰(zhàn)，因為公司卓越的財務(wù)結(jié)果不是來自于強大的品牌，而是來自強大的品牌組合。將華源收入囊中的華潤最近再下一城，成為入主三九的最終勝出者，多個醫(yī)藥品牌如何組合，能否組合成功，成為華潤能否在醫(yī)藥板塊取得巨大成就的一個關(guān)鍵因素。

打造一個全球的品牌

近幾年來，對于許多中國公司來說，“全球化”成為最熱門的詞匯：海爾美國建廠、聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、華為的海外收入超過本土市場等等。打造一個全球性品牌已經(jīng)成為公司的一個重要發(fā)展途徑。

打造一個全球品牌所面臨的最大挑戰(zhàn)是要平衡全球品牌開發(fā)最佳實踐和各地品牌開發(fā)最佳實踐兩者之間的關(guān)系，目標是要用地方的定制化來補充全球的標準化。

但是，迄今為止還沒有一個有效的辦法來識別和確定全球品牌開發(fā)和地方品牌開發(fā)之間的平衡，企業(yè)必須使全球和各地的因素實現(xiàn)最優(yōu)化并找到能夠適合自己的平衡點。

卡夫食品公司全球市場營銷和品類開發(fā)總裁貝齊·霍爾登在《打造一個全球品牌》一文中談到品牌全球化和本地化的關(guān)系時用“全球最佳，地方最棒”來厘定兩者的平衡：產(chǎn)品或服務(wù)以及他的獨特品牌定位應該是全球驅(qū)動的，并適應各個地方的不同情況。對品牌進行全球監(jiān)控將會保證我們品牌開發(fā)的一致性。與此同時，在產(chǎn)品價格、分銷渠道和整合營銷方面，公司應該根據(jù)各個地方的不同情況，采取更加靈活的方式以表達地方的需求。

卡夫食品公司的奧利奧品牌提供了一個非常典型的案例。奧利奧的核心消費者是非常珍惜和欣賞家庭團聚瞬間的媽媽們。其品牌理念是，只有奧利奧才能把一個非常普通的家庭團聚瞬間轉(zhuǎn)變成一種特殊有趣的關(guān)系。于是，公司圍繞父母教育他們的子女如何吃一個奧利奧品牌的曲奇餅干開展了打造品牌的活動，向他們傳遞著“擰一擰、舔一舔和泡一泡”傳統(tǒng)的品牌概念。但在中國市場上，奧利奧并不是秉承與過去完全相同的一代一代傳遞下去的傳統(tǒng)方式，而是注重與消費者之間的互動，在廣告中描繪了一個小男孩教他的爸爸如何吃奧利奧的場面。同時，奧利奧所有最成功的廣告都一致性地集中在吃奧利奧餅干的不同方法上，尤其集中在奧利奧與牛奶之間的關(guān)聯(lián)上。

而當卡夫食品公司進入一個新市場時，首先是購買一個主流品牌或者一個有價值的品牌，然后把其全球品牌引入這個市場作為一種更有激勵性的品牌。文中以卡夫食品進入俄羅斯市場為例做了闡述，其實卡夫食品進入中國市場也是采用相同的例子，其在中國市場上市場占有率頗高的“太平餅干”就是從香港馬氏家族手中收購過來的本土品牌，并成為市場上的一個主流品牌，使得卡夫食品在餅干市場上占據(jù)了非常有力的地位。然后，卡夫再把其旗下的全球品牌引入中國市場，確保其“全球最佳，地方最棒”的策略得以成功實施。

內(nèi)部品牌開發(fā)

一個品牌是一個公司面向市場所做出的一種承諾。因此公司品牌活動的對象基本上集中在消費者、供應商、政府和社會公眾等等方面，特別常見的情況是，許多公司在創(chuàng)建品牌時都往往忽略了成功實施品牌承諾最重要的一群參與者—公司的員工。在公司往往只從市場的角度來看待品牌開發(fā)，并將側(cè)重點往往放在品牌的標識、廣告和品牌活動的規(guī)劃方面，最后的結(jié)果是，公司耗費大量的人力、物力和資源用于品牌的定位和對市場做出的承諾，由于公司的員工沒有很好理解公司的意圖，無法起到橋梁的作用，公司的巨大花費被這些員工所傳遞的令人失望的品牌體驗所抵消，甚至無功而返。

在本書第20章《內(nèi)部品牌開發(fā)》一文中，作者講述了UPS2003年重新定義品牌的過程中如何進行內(nèi)部品牌開發(fā)。

公司開發(fā)出一個內(nèi)部時尚宣傳語：“一個公司、一個愿景、一個品牌”。在品牌正式推出的那一天，公司舉行了一個品牌推出揭幕儀式，而且公司所有員工都收到一個帶有新設(shè)計的公司徽標的別針禮物盒、一封來自公司董事長的賀信和一個新品牌介紹文件。這個介紹文件解釋了公司品牌轉(zhuǎn)變的目的，并重點對企業(yè)和品牌的戰(zhàn)略進行了介紹。另外，公司的每個工作團隊都舉行了專門的品牌討論會，許多團隊還開始聯(lián)合探索他們?nèi)绾尾拍軐ζ放茟?zhàn)略的成功實施貢獻自己的力量。

通過這樣一些內(nèi)部品牌創(chuàng)新活動，公司創(chuàng)造了一種組織氣氛，強調(diào)組織的成功而非各部門的成功。2003年，在內(nèi)部品牌活動推出之前，員工不承認需要在業(yè)務(wù)單元之間架起一座橋梁，或者一直都不為顧客貢獻合作性的解決方案。在2005年，為了給顧客開發(fā)出同步的解決方案，公司所有的員工都表現(xiàn)出探索和發(fā)現(xiàn)新方法的個人責任感和使命感，讓顧客享受到最佳解決方案和品牌體驗。UPS前董事長吉姆·凱利總結(jié)這個過程時說：“一個活的品牌承諾不僅僅來自于使命的描述，或者產(chǎn)品的差異化，或者低價，或者清爽的徽標。他應該是公司企業(yè)文化和員工交集的結(jié)果。”

中國的企業(yè)中，內(nèi)部品牌開發(fā)做得出色的還較鮮見，但是隨著企業(yè)開始認識到員工滿意度和顧客滿意度同樣重要，前者往往會成就后者，內(nèi)部品牌開發(fā)就受到越來越多的重視。近幾年頗受關(guān)注的“最佳雇主”調(diào)查，除了企業(yè)人力資源管理和企業(yè)公眾形象的作用之外，也間接地做了內(nèi)部品牌開發(fā)的工作。即便如此，還是希望越來越多企業(yè)真正重視內(nèi)部品牌開發(fā)。

《凱洛格品牌論》一書對許多當前中國企業(yè)亟待討論的品牌開發(fā)問題做了很好的闡釋，拋磚引玉，原書更多精彩希望能給你帶來美好而有用的閱讀體驗。