高端誘惑，快樂并痛著

事實上每個企業都想追逐在金字塔頂端的高利潤，但在這路途中充滿了太多的艱險和抉擇，只有極少數人能夠嘗得成功的果實。

做一個大概的比較：

一瓶普通二鍋頭賣6元左右，廠家毛利潤不超過0．6元；一瓶普通的高度茅臺酒終端可賣到400元左右，廠家毛利潤至少也有240元(高度茅臺酒出廠價在300元以上，毛利潤可達83％)。以此來算，大概賣60多瓶二鍋頭才能創造賣一瓶高度茅臺帶來的銷售額；賣400瓶二鍋頭才能獲得賣一瓶茅臺酒的利潤。

一輛“奧迪A6L 3．2FSI”售價60萬元左右，一輛吉利自由艦“1．6L精銳艦”售價近6萬元，60輛自由艦貢獻的銷售額才能比得上一輛奧迪A6L，這其中的利潤差別之大不言而明。

高端品牌對銷售額和利潤的貢獻由此充滿誘惑。

然而，消費水平的金字塔結構，注定了高端之路的艱難：大筆的資金投入沖擊企業的現金流，品牌培育短期難有收獲，在相對狹小的高端市場空間里來自競爭對手的阻擊和圍剿也考驗著企業的運營能力。

成功的高端品牌帶來新的活力

在現實的市場運營中，很多企業是經不住誘惑要進入高一級市場的，動機很明顯：高端市場比中低檔市場有更高的利潤率。2006年的北京國際車展就成為中國汽車自主品牌集中突破低端產品局限的舞臺。上汽榮威750、一汽紅旗HQ3和東風的自主轎跑車，勾畫出了蟄伏多年的中國傳統三大汽車集團嘗試自主品牌的高端路線。

高端市場也是價格戰的避風港。長久的價格戰讓中國乳品企業的利潤空間越發稀薄，于是，眾多乳品企業共同瞄準了高端乳品市場這一新的市場空間。蒙牛推出了“特侖蘇”，伊利推出了“金典”，光明推出“優倍”，這些高端乳品售價一般在10元／升以上，超過了普通液態奶兩倍的價位，其價格空間無疑讓這些高端乳品有更大的市場操作空間。一些區域乳品品牌也躍躍欲試。

高端品牌的成功，會給企業帶來活力，并帶動企業其它產品的銷售。從這個角度來說，高端品牌的戰略意義更長遠。瀘州老窖在推出“國窖1573”前，既受到一些來自檔次稍低品牌的沖擊，又受到茅臺、五糧液、酒鬼等高檔品牌的壓制，為了擺脫這種不利局面，瀘州老窖就推出了高檔白酒品牌“國窖1573”。也許當時瀘州老窖的消費者永遠也不會是國窖1573的消費群體，但是，這個高端產品強化了瀘州老窖的核心品牌價值，來提高人們對于整個瀘州老窖品牌的認識。

這樣的事情也在更多的行業更多地上演：家電、手機、數碼、服飾、日化、房地產……

進入高端的途徑

一個在中低檔市場樹立了牢固地位的品牌，怎么打造一個高檔品牌去高端市場分一杯羹呢?

直截了當地將中低端市場的品牌重新定位于一個更高級的市場，這是一個辦法。但這幾乎是不可能的，因為中低端品牌缺乏那些與高級品牌聯系在一起的特性，如使用者形象、品牌個性和公認的質量，高端市場的消費者們會疑惑這個品牌要躋身高端，它能提供給我們所期待的功能和情感上的好處嗎?即使是有著良好聲譽的品牌，也會受到這樣的懷疑。

一直存活在低級市場擁有低品質形象的品牌，演變為更高品質、更高級市場的品牌，這種成功案例非常少，豐田算是其中之一。豐田公司開始時就是一個低檔汽車制造商，為了改變這一形象，豐田公司花了十幾年時間，其中包括提升產品性能，并花費了數十億美元用于廣告宣傳。

長期以來，二鍋頭一直是很低檔的白酒品牌，而紅星集團卻推出了售價在250元左右的“青花瓷紅星二鍋頭”，直入高端。在包裝上，產品采用了高貴典雅的青花瓷瓶；在品牌傳播上，“登長城，吃烤鴨，喝紅星二鍋頭”的宣傳把紅星二鍋頭置入京味文化之中，并與高端消費形象的全聚德烤鴨綁捆，算是借力進行了品牌提升。但基于消費者對二鍋頭早已形成的低檔形象認知，高檔紅星二鍋頭要獲得消費者大面積的認可，仍然任重道遠。目前高檔紅星二鍋頭也僅局限于小區域范圍內少量的銷售。

進入高一級市場最簡單的一個方法就是創建或收購一個新品牌。

森達集團為進入高檔女鞋市場，推出了梵詩蒂娜女鞋，并進行獨立的推廣，獨立的定位，在行銷推廣時不提及森達這個母品牌。為了進入被寶馬、奔馳所壟斷的高端市場，本田的管理者認為，本田這一品牌名稱是致命障礙，所以他們創建了Acura這一品牌；豐田也學本田的做法推出了凌志。

賦予新產品不同的特點都是很重要的。全興集團一直是中低檔白酒生產者的形象，推出的水井坊定位在比全興核心品牌產品檔次高得多的市場位置上，這是一項極為冒險的決策。由于采取了與現有全興品牌完全不同的定位及品牌價值，水井坊從廣告、包裝、名稱、外觀到感覺也與全興品牌形成鮮明區別，這些都有助于建立水井坊的不同個性，幫助它在市場中樹立起自己的形象。

無論是森達與梵詩蒂娜，凌志與豐田，還是水井坊與全興，它們并不公開把自己的名字與母公司聯系在一起，雖然這一點無須隱瞞，但它們對消費者聲明它們自己獨立的定位，這種聲明使它們獲得了消費者新的認知，比消費者是否了解它們與母公司的關系更重要。

來自企業內部的挑戰

插足高端，對企業自身來說，是一個極大的挑戰。

對生產者來說，其產品要立足高端，生產技術和設計理念必須領先。國產乘用車走向高端，面臨的一個瓶頸就是發動機和車型設計。2004年1月1日孫晉邦升任LG電子中國區總裁以后，就大舉調整其前任引領LG在中國市場大打價格戰的戰略，領導LG中國開始向高端轉型。LG此次實施高端戰略，也是以逐漸放棄其在中低檔市場的份額為代價的，除此之外，LG還宣布投入90億美元巨資用于尖端技術領域的研發。創建一個新的品牌可能是極其昂貴的，尤其是在競爭對手已經建立了很成熟的品牌的情況下。據研究，在美國創立一個名牌需要1億美元左右，在我國最少需要5000萬元，時間至少3年以上。豐田對凌志進行了大量的投資，以幫助它成為競爭者中的一員；四川全興集團運作水井坊也是投入了大量的資金對這個品牌進行塑造；瀘州老窖集團在打造“國窖1573”這個高檔白酒品牌時，據白酒界業內人士透露，經過四年的時間，瀘州老窖花了7億元人民幣推廣費用才取得成功。

運營水平也是對實施高端戰略的企業的一個重大考驗。一個過去經營不太昂貴的品牌產品企業，是否具備運作一個高級品牌的知識和能力?

在相對陌生的市場作戰，往往企業先要交一筆“學費”。為了擺脫中國家電零售業的價格戰，2006年9月23日，被國美集團寄予厚望的“高端家電賣場”鵬潤電器在北京馬甸開業。但在短短4個月里“閃電”般經歷了盛裝開業、經營慘淡和停業調整種種波折之后，鵬潤電器最終不得不重新“回歸”到國美門店的大家庭中，變成“國美電器馬甸鵬潤店”。國美新聞發言人何陽青對此解釋，鵬潤電器之前的缺陷是，在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經營中的“資源統一性”問題，在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動。顯然，國美對高端家電賣場的經營經驗不足，甚至有業內人士認為，鵬潤電器的運作模式本質上還是國美電器的那一套。

市場常會吞沒企業的努力

企業推出高端品牌，許多時候看起來是企業一廂情愿的事情，企業作出種種努力卻得不到市場認可，冷淡的市場反應讓企業的一切努力化為泡影。

新的高端品牌也會面臨著銷售障礙。在新生的高端品牌還缺乏知名度的時候，企業必須說服渠道商，讓他們相信這個尚未在市場站穩的高端品牌可以存活下去，但渠道商們可以拒絕銷售這樣的新產品，即使企業可以給渠道商提供豐厚的利潤，渠道商們常常不愿搭上自己的資金去冒開拓市場的險。

競爭也會使企業因高端戰略而陷入被動之中。聯通推出CDMA時，認為CDMA具有輻射小、通訊安全等技術優勢，高端用戶應該愿意為此買單，因此聯通將把CDMA建設成精品網絡，為中高端用戶服務，并把競爭對手直接指向移動全球通。然而，由于聯通CDMA網絡鋪設范圍不及移動，移動的訴求就是“移動信號好，通話順暢”，以此反擊聯通的信號覆蓋不夠。另外，聯通在估計用戶的真正需求時出現了一定的偏差，高價位的手機和起伏不定的資費，使聯通CDMA的發展步履維艱。結果，剛開始時的幾個月，CDMA每個月的用戶增長在幾萬戶左右，還比不上GSM網一天的增量，照這個速度發展下去，已經被一再調低的700萬的用戶發展目標將成為一座可望不可及的空中樓閣。面對這種情況，聯通不得不對CDMA作了戰略調整，從價格上向平民靠近，加快用戶發展速度，以擺脫現在的困境。2007年1月，聯通再次對外宣布，將向各大手機廠商采購低檔CDMA手機200萬部。據了解，該批低端手機共有十余款，是專門針對城市低端市場和農村市場定制的，每部零售價僅在400元人民幣左右。

搶先一步的高端戰略，也會使企業成“先烈”。國美電器董事長黃光裕有一條理念——有30％的把握就行動，這條理念在一定程度上成就了國美電器在家電連鎖業的霸主地位，也決定了鵬潤電器對家電高端賣場的搶先嘗試。鵬潤電器的目標客戶鎖定于對生活品質有較高要求的人群和追求時尚且具有一定消費能力的群體，這也與國美的調查結果一致。然而有行業專家分析認為，目前國內家電零售業的競爭仍跳不出“價格戰”怪圈，如果家電賣場經營定位過高，會與市場需求脫節；而講究服務的“高端賣場”要想真正融入市民生活，或許還需要三至五年的市場培育期。

傳統理論認為，新品牌成為名牌的成功率只有5％左右，且需巨額廣告費支持。同樣，新生的高端品牌中，5％的成功者周圍，躺著95％的或傷或死的高端品牌。