品牌向上走的瓶頸

實施高端戰略，管理者需要重新定義自己的市場、供應商、團隊與品牌合作伙伴。

廂情愿的高端品牌戰略是相當危險的，它只是管理者主觀上的意愿，沒有內化為組織對高端品牌戰略執行的驅動力，沒有高端品牌所特有的資源集聚與整合，更沒有得到市場本身的認同與支撐，它僅僅是一座觀念上的空中樓閣。

形象不能解決根本問題

暴發戶縱使是穿著世界上最名貴的西裝，駕駛最奢侈的跑車，他只會更像一個地道的暴發戶，因為內在的氣質與精神是衣著打扮無法粉飾的。產品也一樣，一個低端品牌突然要推出高端品牌，或向高端靠近，消費者會心甘情愿花比原來高得多的價錢來購買嗎?

想讓品牌在視覺與形象上高端化，并不是很困難的事情。就如有錢即可以西裝裹身一樣，只要有錢，管理者大可以請國際頂尖的廣告公司與設計師為自己設計系統的CI及應用，在包裝、廣告主視覺等各種應用物料與場合營造令人耳目一新的視覺層次感。

但是，管理者要清楚，當顧客需要花更多的錢買一個被賦予高端意義的品牌產品時，你得給他足夠的理由，告訴他“憑什么讓他消費你的品牌，更勝于你的產品”。當品牌向上走時，如果讓人感覺到有濃重的“暴發戶”味，那可就不妙了，這種不相稱感不僅不會得到高端人群的認同，反倒會讓原有的中低端人群拋棄你。

管理者需要動用策略。品牌向上走，最直接的改變便是提價。提價是一個相當敏感的字眼，千萬不要認為僅僅只是變動數字那么簡單。提價會引起渠道代理商的波動，他們會不斷地打進電話，問管理者“新的價格調整到多少?”“新的價差空間與返利折扣政策是怎么制定的?”最厲害的是，他們會問一個最關鍵最要命的問題：“提價后的產品會得到顧客的承認嗎?”如果市場不買賬，渠道價差空間與返利回報再豐厚也是畫餅之談。

向上走的策略

渠道商考慮問題的出發點往往短期而現實，他們不會為管理者而過多考慮長遠的品牌發展，他們會更看重“如何賺更多的錢”，他們對渠道返利的要求永遠與產品對市場的吸引力與拉動力呈反比。當管理者提供的產品對市場有足夠的驅動力時，渠道商會蜂擁而至，寧愿放低折扣也會“諂媚”管理者希望分一杯羹。

于是，管理者必須有一個前提：產品與品牌有足夠的市場驅動力。一旦產品驅動力不夠，進行阿諛奉承的極有可能是管理者自己。

對于正琢磨向上走的品牌來說，品牌要走向高端并牢牢立足，在品牌與產品兩個層面上都必須進行改良。如果從低到高延伸，品牌名不變，管理者必須對產品本身進行足夠的調整，在功能、形象、使用價值等各方面進行提升，因為顧客不大可能會為一個沒有任何變化的產品莫名其妙支付更多的價錢。

不過，有些情況可能例外。在產品不變的情況下，當管理者改頭換面，啟用一個全新的、與原品牌及出身毫無瓜葛的高端品牌，新瓶裝舊酒，短期內也有可能讓顧客心甘情愿支付高價。這種策略盡管不夠厚道，但恰恰非常適用，也是一種足夠低成本的高端品牌轉型方式。

這些策略都會成為管理者腦海中一閃而過的靈光，可是要將靈光轉化為現實，管理者需要在內部組織與外界資源整合上作好足夠的調整與儲備。

團隊在精不在多

讓一群習慣了中低端品牌運作方式的管理團隊運作高端品牌，早已被無數次證明是不夠明智的選擇。當年聯通GSM和CDMA兩個網絡并舉，一個低端，一個高端，從中移動分出的一批熟悉了中低端GSM網絡品牌運作的團隊運作CDMA時，將GSM網的價格促銷政策全盤復制到CDMA高端品牌運作之上，結果導致CDMA高端品牌形象受損，今天想要吸引更多優質客戶都難，更別提將消費單價進一步提升。

高中低端品牌的運作方式完全不同。高端品牌的運作會更依賴于品牌附加值提升所產生的市場驅動力，而不是靠價格來刺激市場。高端品牌會更重視品牌，它需要一個擁有強有力品牌管理與保護意識、在活動、公關與媒介策略上有足夠經驗的管理團隊，需要一個有品位與個性的設計隊伍，也需要一個足夠高效并流暢的溝通與作業流程機制。

并不是所有的企業都有足夠運氣打造一支能夠擔負重任的精英團隊。這個團隊人數在精不在多。高端品牌運作需要活動策劃，但活動會較中低端品牌少；高端品牌需要渠道拓展，但渠道的選擇范圍與管理難度會較中低端品牌單純高端品牌也需要進行媒介投放，但不會像中低端品牌一樣在省、市、鎮鋪天蓋地的覆蓋。

在乎質量，而不是數量，是高端品牌運作的最基本準則。不管是管理團隊，還是外界伙伴資源的挑選。如果管理者不想重新招募或換血自己的管理團隊，仍然沿用原來中低端品牌戰場上一起并肩戰斗的老將們，他就必須對管理團隊重新培訓與輔導，改變他們固有的中低端品牌市場操作意識。有很多老總講話時喜歡“威脅”下屬說“不換腦袋就換人”，在負責高端品牌的管理者例會上，領導們仍然可以老話重提。

如果團隊中負責活動、媒介、公關、設計、文案的骨干們被管理者高端品牌運作的培訓“洗腦”得足夠充分，他們會紛紛調整自己原有的工作方式、合作伙伴與資源庫，并自覺調整組織內部的工作流程與協作配合方法。

管理者要有耐心

無論如何，管理者及團隊成員們需要重新定義自己的市場、競爭者、供應商、外腦與品牌合作伙伴。隨著品牌高端定位的改變，原有的中低端消費人群將被替代為高端人群，管理者必須借助種種方法定義自己的市場與競爭者，同時認清楚自己的上游供應商隊伍。

管理者可以憑借經驗與行業慣例對市場進行重新定義，但如果定義受阻，管理者需要改換一種全新的角度對市場作出詮釋時，就需要引入外腦。除了作業流程的專業與規范之外，外腦最重要的是具有行業發展所特有的長遠視角，能夠清晰勾畫出品牌的現狀與未來。必要的高額花費是合理的，管理者應將權衡指標落腳在聘用外腦的性價比上，而不是單項投資的絕對值。

很少有企業在新品牌毫無產出的投入期能如此大手筆的加注，在并不清晰的未來，特別是一切仍在走一步看一步的摸索之中的時候，敢于投入是需要很大魄力與勇氣的。在這個高端品牌培育期的漫長時間里，團隊成員們需要根據定位人群的特點重新擇定媒體合作伙伴與品牌合作伙伴，網羅并建立良好的媒體關系與品牌合作關系；重新更新媒體數據庫，建立與人群、品牌提升目標相適應的媒介資源庫。

管理者要有一定的心理準備，高端品牌最初的塑造需要有一段資源能力積累與團隊協作磨合，要保持足夠的耐心。高端市場較中低端市場對產品、服務、品牌等的要求更為挑剔，新品牌要在挑剔的人群中樹立名聲與威望，并獲得他們的認同，需要很長一段時間。

責編／謝海峰