構建基于流程的組織結構

當您發現自身企業對流程化管理出現水土不服的時候，是否會心存疑惑，難道外界把流程化管理加以夸大或神化了?基于流程的組織結構將如何構建?

完善的流程體系，究竟是禁錮了企業的發展還是給企業帶來了生機?怎樣建立適合企業發展的完善的流程體系?流程化管理的前提在于建立基于流程的組織結構。有些老板對于體系和流程化管理在認識上存在誤區，認為流程化管理就是程序化管理，就是將工作順序進行細分，按照工作程序來定義每一個環節，這就是建立了完善的流程體系。此外，盲目的追捧流程化管理，認為流程化管理是萬能的，而沒有深刻的認識到流程存在的真正目的——為顧客服務，其結果只能是本末倒置。

全面而又完善的流程體系是對原來流程體系中的缺失加以重新建立和補充，而流程化管理則是對原有不合理的流程進行改進和優化。但傳統的煙囪式的、基于職能式的組織結構卻是原有流程體系的保護傘和“溫床”，從而阻礙了新的、改進的乃至優化的流程的執行。因此，流程的觀點與職能維度主導的傳統組織結構是不相容的，必須由流程維本身來直接主導組織的骨架，由業務流程來直接對客戶負責。企業應從業務流程需要出發，從根本上來重新組織企業活動。

正如肯尼斯所說“組織是圍繞業務流程運行的，職能單元只是為業務流程提供服務性支持”。一個著名的企業家對組織和流程曾有一個恰當的比喻“企業的組織就像是一棟房子，流程就是房間里的一個貨物搬向另一個房間的通道，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，搬貨物時就必須經過更多的墻和門，相同的距離浪費的力氣和時間就越多，為了提高搬運的效率和降低搬運的成本，你就必須把這些墻和門拆除”。上述比喻詮釋了流程和組織之間的關系，即流程作為組織存在的根本，是組織的中心，流程創造價值，而組織為流程來服務。

因此為了使流程化管理“能量”得以釋放，必須圍繞流程重新設計其組織的結構，產生新型的以流程為中心的組織，即基于流程的組織。但職能的知識和技術仍是組織能力的重要構成部分，所以流程不應該、也不可能成為組織的唯一構成要素。同時流程分為核心流程和非核心流程。一個流程可能包含幾個子流程，流程中的基本活動單元是團隊。因為，這種團隊是構成業務流程的基本單元，流程的執行就是由這些團隊來完成。

什么是基于流程的組織結構

由上所述，基于流程的組織結構是一種多維結構，多維指的就是流程維和職能維的組合(如圖一所示)。在基于流程的組織的組合維度中，流程維是主導維；職能維是輔助維，職能的存在是因為流程的需要。然而企業在構建流程組織時，一個很容易犯的錯誤是：將流程視為一種附加維，強加到現有的職能或產品維度之上。事實上，明晰了流程與職能的主從關系后，流程附加維的觀點就難以立足了。

基于流程的組織結構形式隨著企業的內外部環境而千差萬別，但結構的內涵卻是一致的。庫伯提出，以流程為中心的組織結構模式應是以業務流程為中心，并圍繞業務流程來設計職能服務中心。在構思基于流程的組織結構時需要注意三個要點：

(1)組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成

(2)設計必要的職能服務中心，來保障基本流程團隊和業務流程的有效運行；

(3)團隊之間、業務流程之間及其與職能中心之間的整合和協同工作需要有效的暢通信息傳播通道

組織以流程為中心的一個主要目的是要解決流程責任問題。以流程為中心的組織就是要由業務流程體系來主導組織結構，并在職能服務中心的支持和服務下形成組織結構的基本骨架。由于業務流程不能被割裂，而是作為一個整體來直接面向客戶，業務流程中的團隊和成員有了更大的自我管理權限，不再是對職能部門的高層管理者負責，而是對流程負責。由此也大大消減了中層管理的層次，組織變得更為扁平，從而使上下級之間的溝通、信息的傳遞以及組織運行的效率得以大幅的提升。

如何構建基于流程的組織結構?

確定維度網基本框架

維度網基本骨架由業務流程體系和幾個職能服務中心組成。一個企業的業務流程體系一般包含有多個核心業務流程和非核心業務流程，一個流程可能包含幾個子流程和多個基本流程團隊。

建立領導層管理團隊

在基于流程的組織結構中，領導層管理團隊的存在是組織實際運作的必須。領導層管理團隊就是由幾個具備戰略分析、組織協調能力、業務和技術知識等復合型能力的專家級管理人員組成的一個高層團隊。

領導層管理團隊主要負責三個層次的責任，A對組織的發展進行戰略性思考；B設置與調整業務流程體系和職能服務中心的維度網結構，以實現組織的結構性效率；C給業務流程體系中的工作團隊和職能服務中心提供知識性指導和整合性協調。

有效通暢的信息傳播通道

基于流程的組織對信息傳播的依賴是很明顯的，通暢的信息傳播通道是組織實現以流程為中心，扁平化組織結構的重要條件。從基于流程的組織的兩個維度來看，業務流程體系的運轉和職能中心的服務過程都需要一個有效的信息傳播通道來支持。目前現代網絡技術的發展為信息傳播通道的建立提供了便利的條件，如：多媒體文檔管理、電子郵件、電子會議以及MSN和企業QQ群等。

客戶

客戶雖然不是基于流程的組織組成部門，但卻是流程組織要服務的對象，為顧客提供價值是流程和組織存在的根源，為了其組織結構圖的完整性，筆者則把它作為一個附加的要素添加到組織結構圖中。

綜上所述，其基于流程的組織結構為：

例如某公司是一家以IT產品起家的企業，在公司逐步發展壯大的前提下，遂進入高利潤高風險的房地產行業，其初衷是通過IT產業產生充裕穩定的現金流，注入房地產開發和銷售，再通過房地產增加其存量資產，從而帶來良性循環即為股東創造更大的價值，也為顧客提供良好的產品和服務，但由于組織的壯大、市場競爭的激烈、客戶需求的個性化與多樣化等因素的影響導致企業的市場占有率、銷售收入急劇下降。而且老板整天忙于救火，一年四季沒有休息的時間，一旦離開公司，公司的運營就會癱瘓，于是企業的老總請了一家咨詢公司，雙方經過充分的溝通和反復的討論，最后采用以流程為中心，以組織為其服務的基于流程的組織結構，具體做法如下：

一、確定公司的核心業務流程

該公司的業務流體系由4個主流程構成：

(1)房地產開發流程。該流程向客戶提供高質價優的居民住宅；

(2)數字化管理解決方案價值提供流程。以數字化管理軟件和解決方案等軟商品的形式，直接為客戶提供數字化管理轉型的知識產品和咨詢服務

(3)客戶響應流程。通過快速、高效地響應客戶的訪問和反饋，來建立和維持穩定的客戶資源，間接地為客戶提供價值；

(4)商品推廣流程。將商品房的建筑、數字化管理的理念、成功的業務典范等商業信息進行總結和包裝，并通過傳統媒體、電子媒體和會議等形式，向公司的現有和潛在客戶以及客戶企業的目標客戶群進行宣傳，以促進客戶對信息資源的可達性，間接地為客戶提供價值。這一業務流程也是直接面向客戶的，流程本身對客戶是否對公司的信息資源具備足夠的可達性承擔全部責任。

流程體系中的每個流程包含若干個子流程，子流程由若干個團隊協同開展工作。

二、核心業務流程的內部組成

由于該公司是一家以IT產品起家的企業，因此，“數字化管理解決方案價值提供流程”是公司具有戰略意義的核心流程。

經過與公司的中高層認真反復的梳理和討論，得出公司“數字化管理解決方案價值提供流程”內部包含：(1)管理解決方案子流程；(2)電子商務解決方案子流程；(3)解決方案的市場推廣子流程。各子流程的系列活動如圖4所示。

由于解決方案的市場推廣子流程與一般企業的市場推廣流程基本類似，因此該子流程的具體活動系列不作羅列。

“管理解決方案子流程和電子商務解決方案子流程”是公司向客戶提供數字化管理解決方案的兩個組成部分。圖3清楚地表示了各子流程的活動系列。這兩個子流程通過“基于互連網的管理軟件開發”和“整合數字化管理的解決方案”兩個活動予以整合，最后形成對客戶有價值的數字化管理解決方案。

該主流程由5個基本流程團隊組成：行業研究團隊、管理分析團隊、方案技術團隊、電子商務團隊和商業推廣團隊。在信息技術平臺的幫助下，5個基本流程團隊相互協同工作來完成各子流程的目標任務。圖4描繪了5個基本流程團隊是如何協同工作的。

三、該公司的組織結構圖

根據上文的闡述，咨詢顧問與老板一同建立了以流程為中心，組織為流程服務的基于流程的組織結構(如圖五所示)。

首先，公司的頂級管理團隊設置了4個業務流程和4個職能服務中心，形成組織的維度網。同時，頂級管理團隊負責在實際工作過程中為業務流程和職能服務中心提供指導和資源。職能中心為各流程和頂級管理團隊提供支持和服務。所有面向客戶的事務直接由各個業務流程負責。

公司應用最新的信息技術建立一個強大的信息系統平臺，這一平臺有三個主要組件：知識共享系統；協同工作系統；基于Web技術的遠程工作系統。建立這一信息系統平臺的目的是要形成開放式的知識管理體系，實現高效的工作模式，并為一些重要資源尤其是高級人才的外部化和遠程工作創造條件。公司的目標市場是IT企業和所有向數字化管理轉型的企業用戶。

該公司經過半年的實行，其IT業務逐步釋放其流程化管理的“能量”，市場銷售收入同比有了15％的提高，銷售利潤也有了很大的攀升，顧客滿意度到達了前所未有的水平，投訴率也不斷下降，老板也可以從繁瑣的管理事務中脫離出來，考慮公司未來發展的戰略及方向。

現如今，多數的企業都會發生上述案例中所提到的企業自身發展不適應，其實是企業發展的一般規律，即企業發展的初創期、成長期、成熟期和衰退期。迄今為止，中國的有些企業已經從基于流程的組織結構中得到流程化管理的“果實”，甚至如施樂、昆騰和摩托羅拉等國家公司都取得了較大的成功。企業的老總們在流程和組織結構面前要有個清晰的認識，抓住流程與企業之間的本質區別及關系，不要留于其表面的理解，以便企業的流程化管理給企業的發展帶來再一次的騰飛。

責編／馬薪婷