調動員工進行改革

目前，越來越多大大小小的經理人在公司內經常談論“調動員工進行改革”的問題。但這究竟意味著什么呢?它的核心是，調動員工支持公司改革，以保持公司在快速變化的商業世界中擁有競爭力，并解決公司最為緊迫的問題。那么，怎樣知道你的員工已經被“調動”起來了呢?這有以下幾個標志。

·員工感到精力充沛，充滿活力。

·員工有目標感。

·員工們知道他們的努力方向及其重要性。

·直接下屬明白公司的策略，知道自己該如何努力。

成功地調動員工投入改革能為公司帶來良好的業績。而且，成功的調動員工進行改革現在比過去更為重要。為什么呢?這是因為現今的問題比幾十年前出現得更快，也更為復雜，因而改革是經常性的。的確，多數大公司有許多改革計劃在同步進行。合并和兼并，以及新技術、新產品和新市場等，都進一步加重了經理人身上的負擔，使他們不得不去激發下屬的熱情、能量和創造力。

但是，調動員工進行改革并不是一件容易的事，一連串挑戰伴隨著改革而來，挑戰既是危機，也是機遇。作為經理人，應該知道如何避免危機，并抓住機會。同樣應了解公司的傳統哪些應保持，哪些應放棄。

此外，還有其他的原因使得調動員工進行改革成為嚴峻的挑戰。其中之一是，改革要求人們改變他們一直信守的東西，如日常習慣、工作方法、人際關系和分析解決問題的方式。許多人對于這種變化感到痛苦，甚至是極其痛苦。因此，他們會聯合起來抵制改革，最后讓你不知所措或無法領導他們。

對改革的抵制有許多種形式，使你防不勝防，使你無法維持自己在公司的領導地位。例如，人們會想盡一切辦法排斥你，過去就有人這樣做過。他們鼓動一位女經理游說工作與生活方面的問題，而不是推動其他對公司來講更為重要的“核心”改革。他們還會用許多計策使你無法實施改革計劃，比如用小事分散你的注意力，攻擊你的人格，或用另一個對你更具吸引力的計劃動搖你的決心。

因此，要想調動員工進行改革，我們必須在三個方面做好工作：

(1)將合適的領導風格運用于合適的場合；

(2)應對來自團隊或部門的對改革的抵觸；

(5)就公司最為嚴重的問題進行清晰的、持續的、強有力的溝通，指出為解決這些問題所需要進行的改革。

請你結合親身經歷或者觀察到的實際情況，談談你對“調動員工進行改革”的看法。

王璞：做好改革的每一個環節

變化是市場不變的真理，只有跟上變化、適應變化，企業才得以在快速變化的商業世界中生存和發展，因此企業的改革是必然的，也是經常的。改革必須得到企業內部上下員工的一致認同并貫徹執行才能夠落到實處，否則將成為企業一把手的獨角戲或者紙上談兵，不僅會加大企業的經營成本，也有損領導的威望，還會打擊員工工作的信心和激情。

但是改革往往伴隨著企業內部員工的抵制，不少企業的改革因此而不了了之。如何消除員工對改革的抵制情緒，成功地調動員工投入改革成為各企業領導倍加關注的問題。員工抵制改革的表象原因大致有：擔心改革后自己的薪資福利得不到保證，甚至比改革前有所降低擔心改革過程中成為人事攻擊和報復的對象；擔心改革會改變一些已有的工作方式和日常習慣，為以后帶來不便；覺得當前改革沒有必要，只是領導小題大做等等。而這些表象原因的實質大致可以歸納為三點：對改革的目的和結果認識不清，對改革的方式和手段認識不清，員工內心并沒有和企業結成真正的利益共同體。

因此，企業高層推動改革的時候，必須做好以下幾個環節的工作： 第一，改革提案前，充分和下級溝通改革的必要性。必須讓公司上下清楚的認識到，改革是市場對企業的基本要求，是企業存在和發展的必經之路。如果不及時地進行改革，企業就要落后，甚至面臨破產，最終也無法保證全體員工的經濟利益。改革不是企業內部某個人的主觀愿望，更不是企業內部人事攻擊和報復的手段。高層和中層、中層和基層必須進行充分的溝通，對下級進行說服教育時，可以采取先進企業對標等方法。

第二，改革方案的制作過程中，充分聽取各方的意見，調動各方參與方案的制定和調整。改革是企業全體員工的事情，不是某個企業領導或者某個領導班子的事情。只有充分聽取各方意見，才能夠在方案中切實的平衡各方的利益，從而減少方案推行的難度和阻力，保證方案落到實處。

第三，改革方案的實施過程中，堅持制度、薪酬、文化三條戰線一起抓。也就是用制度強制員工達到改革的標準，薪酬激勵員工達到改革的標準，文化引導員工超越改革的標準。先通過規定職責、流程和制度強制性的改變企業內部不良的工作方式和日常習慣，對達到改革要求的員工要予以明顯的薪酬激勵，同時進行推崇改革、尊重改革的企業文化建設，通過各種思想動員、管理培訓等活動提高員工對企業改革的認同感，讓員工真正樹立“企業改革為自己，自己改變為企業”的使命感和責任感。

總而言之，激發員工參與改革的積極性是一個長期的、系統的工程。它不僅體現在改革方案前期、制作以及實施環節中，還體現在企業的戰略、流程制度、薪酬績效和企業文化等各個方面。任何一個環節或者方面出現缺失，都有可能使我們的改革陷入困境。

陳平：關愛員工的成長，把變革成自覺的行動

2006年宅急送進行了一系列改革，從組織機構到運營操作幾乎每周都在變。這樣頻繁的變革并沒有使人心渙散、企業疲軟，相反員工士氣高漲，企業核心競爭力增強、效益大增，為什么?

一、得益于以人為本的企業文化。企業在發展，員工也要發展，宅急送的改革是從關愛員工的成長開始的。宅急送教員工成長，先把道理和方法說在前面，這樣改革便不是一種強制的措施，而是一種自覺的行動。虛心好學不能使人進步，加上改變才能使人進步。宅急送還教給員工五種改變的方法：善于傾聽、多悟、敢于承認錯誤、不找客觀理由、要有改變的勇氣。員工認識到自己的不足還不夠，一定要改變，要馬上行動起來。結果，員工進步了，企業也發展了。

二、得益于明確的企業戰略。宅急送的戰略目標很明確，就是要扛民族快運的大旗，做成一個偉大的公司。員工們都非常清楚宅急送所面臨的形勢：既有國內行業壟斷之爭，也有國際快遞跨國公司的壓力，狹路相逢勇者勝，做什么大家非常明確，怎么做大家也非常明確。

宅急送的“三板斧上市”就是例子：“三板斧”之一就是各分公司要成立強大的項目開發團隊，結果成就了宅急送今天的綜合物流事業部之二就是迅速推廣小件價格和小件業務，結果小件業務蓬勃發展，成了宅急送未來的發展基礎；之三就是堅決執行總公司價格，結果保持了宅急送健康、穩定的發展態勢。

三、得益于公開、公平的激勵政策。至2006年11月份，宅急送績效考核覆蓋56個崗位，考核面達90％以上，各分公司的考核崗位還做了進一步細分。績效考核辦法每個分公司都貼在墻上，該怎么做一目了然，結果有的獨立城市營業所經理的工資超過分公司總“公司工資”，有的營銷員因業績突出可以享受分公司總經理待遇，圓了一大批普通員工的出國夢。當然，也罰出了一個個規范的操作流程。

陳春花：調動員工形成改革的認知基礎

面對不斷變化的環境，許多企業都需要改變，而最難以調整的正是員工。也許很多企業都認為變革就要有犧牲和代價，但如果以員工作為代價，變革的代價就太大了，因為穩定和熟練的員工的保持是企業發展的關鍵因素，任何企業都應該以保有這些員工作為變革的前提，否則變革就不能夠稱之為成功。

為什么企業改革時員工最難調整呢?根本的原因是企業沒有與員工達成變革共識。所以管理者要能在企業變革前形成變革的認知基礎。

形成認知基礎的核心是：讓員工了解外部環境的變化。進行變革的管理者必須清晰闡述外部環境變化的現狀，讓每一個員工真切地感受到這些變化，感受到變化所帶來地壓力。當每一個變革的要求提出的時候，必須讓員工理解為是因為外部環境變化而提出的要求。

形成認知基礎的關鍵是：讓員工清楚變革的原因。企業需要變革的根本原因是外部環境的變化，而不是內部做得不好或者犯了錯誤。這一點是最為重要的。很多員工總是覺得變革是因為有了錯誤，這是大錯特錯的。任何的變革都不是因為錯誤，都是因為環境的改變，所以需要與員工溝通，讓員工清楚地知道他們曾經所作的努力以及所取得的成績是得到肯定的，也要讓員工明了，已有的成功是他們今天可以變革的條件，沒有以往的成功，也就沒有條件作出改變。

形成認知基礎的條件是：讓員工看到變革的好處。人們之所以抵制變革，是因為絕大部分的人都會習以為常的認為變革一定是傷害大家的，一定是要大家作出讓步和犧牲，甚至很多人把變革等同于革命。也許很多時候變革帶來的調整讓很多人感到迷茫和失落，也有人直接感受到傷害和犧牲，但這只是沒有做好變革的事實。一個有效的變革，需要有能力讓員工在接受變革的時候看到好處。就如鄧小平進行改革開放的全面變革的時候，他設計了四個經濟特區并確保一部分人先富起來，結果所有人都看到改革帶來的好處，全中國的改革開放就順利展開。因此，如果需要變革，就需要讓率先參與變革的員工得到好處，這樣變革就會成為所有員工跟隨的方向，才可以調動員工的變革。

做到以上三點，也就形成了員工變革的認知基礎，有了這個基礎，調動員工變革才可以成為可能。

張建國：讓員工盡快適應變革，并逐步從優秀走向卓越

(中華)英才網經歷過最初的輝煌后，在兩三年前被競爭對手遠遠超過，走入了發展的低谷。2005年1月，我們英才網引入了戰略投資，確定了“在兩三年內成為中國網絡招聘的絕對領先者”的發展目標，每年的銷售額要實現100％以上的增幅。這是一個異常艱巨的目標，如果按照常規的管理和發展速度是根本不可能完成的。

英才網首先在組織結構及業務范圍上進行了調整。在組織變革和管理的推進中也毫無例外地遇到了一些阻力，比如相當一部分員工的思維觀念、工作習慣等都不能適應新銷售模式的要求，這也一度導致員工離職率較高。但是，在每一次大的戰略調整過程中，“組織價值永遠大于個人價值”是英才網始終秉持的理念，不允許有個人主義和自由主義。為了讓員工理解并支持公司的變革，英才網在以下幾個方面做出了很多努力：

首先，分析自身的優勢，堅定必勝的信念。通過各種會議的宣貫、電子郵件、內刊等形式，讓員工清楚英才網所具有的團隊優勢和技術優勢，以及全球最大招聘網站“Monster”提供的戰略投資及先進的管理理念與方法等，這都是可以為客戶提供專業的人才招聘解決方案的有力保障。

其次，注重員工培訓與開發，推進職業化建設。英才網超常規的發展以及新的業務模式，不僅對人才的數量產生了迫切的需求，而且對人才的素質也提出了更高的要求。為此，英才網從職業化意識、職業品格和職業化能力等三方面展開了職業化能力培養，尤其是對銷售人員進行了“蘭帶、紅帶、黑帶”任職資格的培訓與認證，建立起了員工在企業內部的發展階梯，讓員工盡快適應變革，并逐步從優秀走向卓越。

第三，采用有效的激勵措施。實施新的銷售模式后，銷售人員的薪酬激勵制度也人性化地調整了，使新員工不至于感覺壓力過大，老員工只要業績良好會比原來拿到更多的薪水。為了促進新產品的銷售，除了正常的銷售獎勵之外，還階段性設立了一些按單提取的定額獎金。優秀員工還有出國考察的機會。

第四，倡導狼性文化，依靠組織體系。英才網強調斗志、激情、分享、協作、尊重、理解、信任的企業文化。單打獨斗成不了氣候，只有形成好的組織體系，才可以讓許許多多平凡的人變得很優秀，為客戶提供更好的服務；才有可能使企業不斷創新，把企業的價值最大化。

兩年來，英才網的改革已經取得了可觀的收獲：整體銷售業績實現了每年100％的增幅，員工流失率由原來的10％以上降到4％以下，形成了相對完備的管理制度，領先國內競爭對手兩年左右。