聯想ＰＫ戴爾２００６年盤點

聯想和戴爾的PK已經持續2年了。2006年，戴爾似乎有些流年不利，接連碰到“盈利預警”、“筆記本電腦起火”、“召回電池”、“標價出錯”、“美國郵件門”的事件，似乎進入了一個多事之秋。這些產品、公司內部、競爭對手挖角的負面消息都給戴爾帶來極大負面的影響，種種因素都影響其2006年度的市場表現。聯想并購IBM PC部門后，為新聯想快速搭建了一個全球化知名品牌和一個全球化的業務運作平臺，國際化戰略也開始正式啟航。2006年的戴爾和聯想，究竟誰輸誰贏?

產品PK

聯想：整合全球資源，度身打造“行業專供產品”

聯想在2006年的研發策略是加大資源投入，從而加快新品研發速度。同時，研發和營銷配合，進一步加大強攻行業大客戶的市場火力。

收購IBM PC部門之后，聯想已經重新將全球研發資源進行布局，原IBM位于美國羅利、日本大和的研發中心并入新聯想集團。整合之后，聯想分別設立了北京研發中心、大和研發中心、羅利研發中心，形成了中、美、日三地為核心的全球一體化研發團隊，即所謂“全球創新三角”。在中國本土的聯想研發中心，包括北京、上海、成都三地共計擁有1100名研發人員，負責臺式機、手機、服務器、投影機的研發。尤其是在無線投影領域，擁有世界領先的實力；大和研發中心與羅利研發中心的研發人員均超過300人，其中大和研發中心主要專注于筆記本的研發(原Think筆記本研發團隊)，羅利研發中心主要專注于臺式機研發、軟件開發，產品定義以及質量控制。在研發資金投入方面，聯想2006年研發投入約為25億元。新聯想宣布每年將投入2％的營收到產品研發與技術創新。

2006年，聯想針對各行業的大客戶推出了一系列的專用產品。例如1月份，推出了專為軍工、政府等對信息安全有特殊要求的行業用戶設計的安全筆記本昭陽E660PT和安全PC開天M400S，以及專門針對中高端商務用戶對“移動辦公”以及“超便攜”的多元化需求而推出的兩款寬屏商用筆記本電腦昭陽E370、昭陽S650及開天B系列；8月，聯想又推出面向大客戶市場的商用臺式電腦新品——新開天、新啟天，以及采用了“LTT”技術寬屏筆記本電腦一昭陽E390系列。其中，聯想新開天正式成為首款支持2008年北京奧運會的臺式電腦。

DELL：加大研發投入，構建最佳產品線

2006年的戴爾借助與AMD和英特爾的合作伙伴關系，致力于構建其公司歷史上最寬廣，也是最佳的產品線。

戴爾一向專注于成為一個“組裝與銷售計算機”的公司，而不是一家高科技的計算機制造商公司。DELL的年度研發費用一般只占支出的2％，而且這些研發資金大部分還都被用于提高工人的生產效率，而并非是技術研發。然而，在2006年，DELL一改原來在研發方面的思路，不僅加強了研發投入，擴大了研發隊伍，還開始關注起產品技術的研發。2006年3月，戴爾宣布將擴大位于上海的戴爾中國設計中心的規模，年內該中心將增加200名設計人員。2006年5月，作為英特爾的鐵桿盟友，戴爾宣布結束與英特爾長達22年的獨家芯片供貨協議，開始與AMD的合作，并開始在高端企業服務器上使用AMD的皓龍處理器。這很明顯是戴爾在市場壓力下為了降低產品成本而采取的舉措。

售后服務PK

聯想：“全年無休”推動競爭升級

在競爭程度日趨激勵的P C市場中，各品牌的戰爭已經由過去的價格戰逐漸打到服務戰，因此，維修便利快捷、服務到位都成為客戶購買PC時的考慮因素。正因為如此，2006年的聯想把加強服務作為市場競爭的又一重大利器。

2006年6月27日，聯想推出國內首個“全年無休服務承諾”，其中包括三項重大的服務新舉措：“2×2×365”快速修復，即為全國范圍內實現2小時響應，全國1250個城市實現第2日修復，全年無休；暑促期間“十萬老客戶回訪關懷”和“千萬老客戶惠上惠”活動。聯想推出這個服務承諾的籌碼是其全國330個城市的670家服務網點和5700名工程師。聯想具有中國范圍內最大規模、標準化的區域連鎖服務網絡，服務業務能夠覆蓋全國(除臺灣省)所有城市和鄉村。2006年8月，聯想又成立一個全球服務部門以加強客戶滿意度。總部設在新加坡，同時雇用前戴爾服務部門Christopher Askew為新組建的聯想服務的高級副總裁。

2006年11月17日，聯想在臺北成立新的東南亞最大的維修中心。該中心每日將可處理超過一百件以上來自臺灣各地維修送件。

DELL：繼續推動“標準化”服務

對比之下，DELL的服務似乎不那么顯眼。DELL在2006年的服務策略仍然是進一步推動“標準化”以降低成本。如同戴爾的其他各項IT業務一樣，推動標準化是DELL倡導的第一條準則，也是戴爾服務的核心。此外，戴爾在服務上采用了“人海戰術”。第三季度，他們在中國的技術支持人員比第一季度增加了80％，客服人員也翻了一番。通過增加客服專員，美國地區客戶的平均等待時間已從9分鐘降至3分鐘。此外，公司已將電話轉接數減少了超過30％，首次通話故障解決率增加了20％。

然而，戴爾仍然維持著“休息日不提供服務”的服務標準，這似乎令中國消費者很不舒服。戴爾的售后服務標準是90天的上門服務，超過90天且未達到一年保修期的只能由消費者自費郵寄DELL在廈門的工廠進行保修服務，這無疑在保修服務上就出現了很大的不便。當然，消費者也可以額外付費(一般是500元RMB)將售后服務升級，可以得到二年下一工作日上門服務和二年全面保護的服務條款。

戴爾售后服務的特點是可以像產品一樣為用戶單獨定制。比如有些服務項目被單列了出來供用戶選擇，同時戴爾也可以為客戶專門定制服務。這些服務都在成本之外，用戶需要為服務產品付出相應的費用，“因此服務也是有償的”。然而，有償服務在中國還需要面臨一個消費者接受度的問題。惠普個人系統集團副總裁阿爾貝托·波佐(AlbertoBozzo)曾經公開指責戴爾的服務及產品，并認為很多大客戶因日益不滿戴爾的服務而轉投惠普。

價格PK

聯想：以價值營銷應對價格戰

面對DELL來勢洶洶的價格大戰，聯想破解這迷局的核心武器是以娛樂為核心的價值營銷，而并非單純的產品降價。聯想認為現在PC的驅動力已從技術轉向互聯網應用和個人體驗，PC廠商也應該從單純的技術研究向市場和客戶研究轉變。因此，聯想“不屑”于同質化機型的價格戰。例如，在臺式機市場，聯想確定了一四級市場和五六級市場“雙藍海策略”以期實現突圍：在一四級市場，提供高品質娛樂享受是臺式機對抗筆記本電腦的“利器”；而在五六級市場，性價比依舊比較敏感，聯想將把需求焦點落在整機品質、售后服務和教育增值應用上，通過過硬的產品基礎品質和創新的教育應用進一步開拓“凍土”市場。

DELL：低價策略繼續前行

2006年，家用PC行業顯得過分擁擠，產品同-質化日趨嚴重，價格戰愈演愈烈，14級市場筆記本電腦的替代效應逐漸增強。在市場增長緩慢的情況下，2006年的戴爾啟動了一項近年來最大規模的產品線降價計劃，產品涉及服務器、工作站、臺式電腦和筆記本電腦，最高降幅高達28％。戴爾打價格戰的本錢在于自己的直銷方式，以及積累多年的成本控制、規模生產、供應鏈管理的經驗。戴爾希望通過降低產品在亞洲市場的售價以獲得更多的市場份額。

2006年1月，戴爾位于中國廈門的第二家工廠已正式投產。該廠將主要服務于中國大陸及香港地區，以及日本市場的客戶需求。產能的擴大，進一步發揮出制造業的規模效應，幫助戴爾進一步降低制造成本，從而支撐其低價戰術。

5月，作為英特爾的鐵桿盟友，戴爾宣布結束與英特爾長達22年的獨家芯片供貨協議，開始與AMD的合作。這很明顯是戴爾在市場壓力下為了降低產品成本而采取的舉措。

渠道PK

2006年，無論是戴爾還是聯想都在改變原有的單一渠道模式。事實上，沒有一個公司可以用一種模式覆蓋所有的客戶。DELL的業績停滯表明其單一直銷模式已遭遇天花板。然而，對于如何平衡直銷和分銷的運營，是兩個競爭對手共同面臨的問題。

聯想：深耕細分市場+數據庫營銷

2006年，聯想不僅區別了四個細分市場，對應不同的銷售模式，同時還開始學習DELL的數據庫營銷。

聯想2005年就開始實施“兩類模式、集成分銷”的渠道變革，即把大客戶(關系型客戶)和中小企業及家庭個人客戶(交易型客戶)分開經營，其中從產品、營銷、銷售(包括渠道)等方方面面都采取不同的更有針對性的政策，例如對行業大客戶可以談“特殊折扣”，拿“特單”，但是中小企業卻不可以，必須按提貨量得到相應的折扣，從而從某種程度降低了價格的混亂；集成分銷，則是打破聯想和渠道雙方的企業邊界，像一個企業一樣精確分工，協同作戰。

2006年，聯想在2005年劃分的“關系型客戶”和“交易型客戶”的基礎上進一步細分了四個市場，并對應不同的銷售模式，從而便于采用“深耕細作”的營銷策略。

1．針對個人及小企業客戶的零售分銷

2．針對中小企業的商用行銷

3．針對大客戶的關系銷售

4．針對全球大客戶的全球協作銷售。

此外，聯想在2006年也開始學習DELL的數據庫營銷和直銷。例如，鼓勵渠道搜集和積累中小企業客戶信息，并要求渠道向聯想報送客戶信息，并承諾誰報信息誰收獲；鼓勵渠道建立直銷隊伍去跑客戶，讓其直銷Sales在聯想的網站上直接注冊，向客戶寄送彩頁等等。這樣做的好處不僅僅在于深挖客戶群體，同時也加強了對渠道的控制力度。

DELL：體驗+直銷+零售

DELL的“直銷”模式曾在全球掀起一片狂潮。而今，曾經倍受贊譽的“直銷”模式遭到來自各方的種種批評。DELL曾經最大的優勢是產品具有高性價比，但其低廉的價格并不是因為其直銷模式減少了中間環節帶來的成本降低，直銷模式需要比其他廠商更大量的廣告投放和銷售人員支持，這些同樣需要計入成本并轉嫁在產品上。而隨著PC行業整體利潤的下跌，以及其他廠商在供應鏈上的持續努力結果，各廠商在產品價格上已經相差無幾，DELL原本的優勢正在慢慢消失。此外，在亞洲市場，由于市場信任度相對較低，消費者可能更愿意從零售商那里購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。目前，中國的新興市場正向三四級城市甚至五六級城市轉移。在三級以下城市的市場里，分銷模式更占據優勢。DELL直銷渠道模式很難再去把握這些市場，從而造成在中國區的增長困難。與此同時，美國消費者在采購PC時也越來越多地喜歡親臨零售店，戴爾的直銷模式正在受到嚴重的挑戰。

2006年，戴爾順應市場需要，繼續調整單純的直銷模式，采用“體驗+直銷+零售”的模式。戴爾公司于2002年起推出了客戶體驗店項目，旨在讓客戶在購買前能夠親身體驗到戴爾產品。迄今為止，戴爾已在美國開設了160家體驗店，而在亞太及日本地區這一數量也達到了60家。此外，戴爾在2006年將原本5000萬的客戶體驗領域的預算增加至1．5億美元，以提高客戶滿意度、支持服務。在密歇根美國消費者滿意度指數(ACSI)中，戴爾的得分整體提高2．5個百分點，特別是在客戶滿意度、產品質量和服務質量方面。

2006年8月，繼在美國、中國臺灣、日本等地先后設立200多家體驗店之后，戴爾首家產品體驗店落戶重慶，這一體驗中心將主要展示面向家庭和小企業客戶的戴爾Inspiron系列筆記本、Dimension系列臺式機、服務器、軟件及外設。10月，戴爾公司在國內的第二家體驗中心(CEC)在南京正式落成。戴爾強調，體驗店并不是零售店，體驗店僅作產品展示之用，并不具有銷售功能，體驗店內并沒有產品庫存，所以在當天并不能拿到相中的產品，顧客可以在此看到產品并下單，具體交易過程仍然需要通過電話與戴爾電子商務網完成。可以看見，體驗店的建立實質上表明戴爾又向成熟的零售模式邁進一步。

但是，在2006年5月29日，有消息又傳出戴爾正與某大型渠道商接觸，考慮在中國大陸設總代理。據《聯合商情》2005年的統計，直接向戴爾下單的消費者不過三成，而通過系統集成商向戴爾訂貨的客戶接近七成。戴爾電腦在中關村隨處可見，戴爾的銷售代表完成任務更多時候是在靠經銷商，他們在戴爾銷售體系中被當作大客戶。因此，雖然在戴爾的官方說法中找不到分銷、渠道、代理這樣的字眼，但分銷實質上已經是“進行式”了。

業績PK

聯想：大中華市場依然是主角

聯想公司2007財年第二財季收入全球市場綜合營業額為37億美元，較去年同期上升1％，毛利率13％，個人電腦全球銷量增長約10％(市場平均增長約8％)。在大中華區，聯想綜合營業額達14億美元，占集團總營業額的39％(包括手機業務營業額)，個人電腦銷量上升25％，高于市場增長；在美洲地區，綜合營業額為11億美元，占集團總營業額的29％，個人電腦銷量下降9％；在歐洲、中東及非洲區，綜合營業額為7．51億美元，占集團總營業額20％，個人電腦銷量上升5％；在亞太區(不包括大中華區)，綜合營業額為4．39億美元，占集團總營業額12％，個人電腦銷量之增幅與去年同期相若。

聯想2006年第三季度實現銷售額311億港元、凈利潤3．65億港元、較上年同期增長12％，按季度環比增長了3％。但是，值得指出的是大中華區對聯想收入貢獻達到39％，利潤貢獻上升到91％(第二季度是70％)，表示聯想對大中華地區的依賴性不僅沒有降低，反而在增加。大中華區的這些表現雖然反映了聯想在中國“雙模式”和“全產品業務”的成功，但也表明聯想在國際市場上仍然沒有起色。聯想在中國區的業務達到5．7％的經營利潤水平，個人電腦銷售臺數比去年同期增長了25％，遠遠超過了市場的平均增長水平。

DELL：美洲市場依然領先。中國市場業績改善

根據2006年11月22日發布的戴爾初步財報，戴爾公司2007財年第三財季收入為144億美元，營業利潤為8．24億美元。在這次第三季度財報中，戴爾中國市場的業務增幅達到33％，超過聯想等中國市場的其他四大廠商。這也是戴爾首次宣布在中國市場增幅超過聯想。

DELL公司各產品線收入為：

服務器營收為15億美元，單位出貨量增長了12％；

存儲業務的營收為5．77億美元；

移動產品業務營收達到39億美元，單位出貨量攀升了17％；

臺式機業務營收為47億美元，單位出貨量下滑5％；

軟件及外設業務收入23億美元；

增強型服務的收入達14億美元。

DELL公司在全球各地市場的業績為：

在亞太及日本地區，公司收入總計19億美元，單位出貨量增長高達23％，市場份額上揚1．4個百分點。特別是在中國市場，戴爾單位出貨量的增幅達到33％，從而促進公司在該地區的增長速度接近行業平均水平的3倍。在印度市場，戴爾的單位出貨量漲幅高達93％。

在歐洲、中東及非洲地區，公司采取了更為平穩的定價政策，營收為33億美元，單位出貨量增長9％。

在美洲，公司收入為92億美元，出貨量下滑4％。在巴西和加拿大，公司出貨量分別增長了37％及19％。

總結

2006年，DELL公司在全球范圍內進一步優化了產品組合，強化了以企業級系統為首的產品線、提升客戶體驗，并加速美國以外海外市場的增長。這些戰術手段都推動戴爾在2006年第三季度的業績取得了明顯改善。尤其在中國市場，戴爾終于首次宣布在中國市場增幅超過聯想，業務增幅達到33％。

然而，我們同時應該看見戴爾在中國以價格策略進行市場拓展顯然并沒有夠實現真正的突破。而聯想無論是在產品的創新設計上，還是在品質的保障上，無論是在服務的完善上，還是對客戶需求的精準把握上，都可以看見明顯的改善和業績增長。我們很高興地發現，新聯想已經把“客戶滿意度”作為公司第一位的指標來關注，已經不再單純的以價格競爭為手段。

對于戴爾來說，目前面臨的最大問題是如何在中國市場改變多年固守的直銷模式。2006年的戴爾已經開始嘗試“體驗+直銷+零售”的新模式。然而，戴爾始終未能解決進入4到6級市場的問題。這些問題對于戴爾來說并非是短期內能夠完全解決的。

對于聯想來說目前最大的問題仍然是如何開拓國際成熟市場。聯想在海外也構建了“代理+網絡直銷”的模式，但目前尚未看到成效。聯想以自有品牌的低價機破冰美國等海外市場，會遇上品牌、利潤，渠道等一系列的問題。無論在中國還是美國，聯想遇到的最大競爭對手仍然是戴爾。