管理最難管理的人

管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人，同時(shí)又需要用一定的紀(jì)律來約束他們。

當(dāng)美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇剛到通用不足一年，還只是一名普通的工程師的時(shí)候，就萌發(fā)了“辭職”的念頭，因?yàn)樗X得公司的官僚主義讓人窒息，平均主義的加薪更使胸懷大志的他覺得屈辱，于是他準(zhǔn)備接受伊利諾斯州國際礦產(chǎn)化公司的聘請(qǐng)。告別宴會(huì)上，他的年輕上司古托夫?qū)f爾奇展開了4個(gè)小時(shí)的說服，古托夫發(fā)誓將使韋爾奇不受官僚作風(fēng)的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個(gè)小公司的工作環(huán)境。韋爾奇在他的年度報(bào)告中雄心勃勃地提出他的目標(biāo)是要成為通用首席執(zhí)行官。數(shù)年后，韋爾奇果真把通用做成了全世界最有實(shí)力的公司。事后，古托夫回憶說：“我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇。因?yàn)榱糇×隧f爾奇，才留住了通用公司今天的輝煌”。

管理大師彼得·德魯克最早提出了“知識(shí)型員工”的概念，指出“知識(shí)型員工就是掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，如經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理等。隨著時(shí)代的發(fā)展，“知識(shí)型員工”的定義也在不斷地更新，今天的知識(shí)型員工是指“工作崗位要求經(jīng)過較長時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財(cái)務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員等；或者要有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理”這樣的員工。知識(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。其中知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。此外，知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識(shí)的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，追求工作給他帶來的滿足感，渴望贏得他人和公司的認(rèn)可，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值作為自己奮斗的目標(biāo)。

《時(shí)代》雜志的總編輯赫德利·多諾萬花了近三十年的時(shí)間去研究如何管理這些“難以管理的人”。他認(rèn)為管理知識(shí)分子的壓力源于：管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人，同時(shí)又需要用一定的紀(jì)律來約束他們；管理者對(duì)知識(shí)型員工的工作不易作出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性。

如今的知識(shí)型員工與傳統(tǒng)的工作人員不同，隨著社會(huì)環(huán)境的改善和生活水平的提高，知識(shí)型員工的自主性、個(gè)性表現(xiàn)的越來越明顯，他們崇尚自由，追逐成功，因此與其想方設(shè)法用“紀(jì)律”來約束，讓管理者去“守株待兔”，到不如給予他們更多的尊重與和諧的溝通。在研究如何管理知識(shí)型員工的這個(gè)難題之前，先明確公司的愿景，以其為目標(biāo)，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和文化指導(dǎo)員工，再配以有效的激勵(lì)手段，使知識(shí)型員工充分發(fā)揮其創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)增值。

前提——尊重

人與人的交往需要建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，同樣，員工與企業(yè)的雙向發(fā)展也要以相互尊重為前提，無論是在高度自由開放的歐美企業(yè)還是在制度化嚴(yán)格的亞洲企業(yè)。

拿微軟亞洲工程院來說，傳承微軟總部的理念，它在中國的工作環(huán)境和方式也是很自由和諧與放松的：微軟的員工可以邊享用美食邊了解公司新的戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃和產(chǎn)品；可以選擇自己有興趣的培訓(xùn)或研究小組，實(shí)現(xiàn)工作角色的轉(zhuǎn)換；甚至工作時(shí)間都會(huì)讓員工自由安排，可以玩XBOX游戲，因?yàn)槲④浗o予了員工足夠的信任與尊重，它相信員工能夠合理的安排好工作時(shí)間和提高效率。而這些，對(duì)于中國的企業(yè)來說，可稱之謂“天方夜譚”，但這種工作模式的自由度也并不適合現(xiàn)今中國企業(yè)發(fā)展。

即使在制度森嚴(yán)的日本公司，也會(huì)顧及到知識(shí)型員工的表現(xiàn)個(gè)性的需求，例如電通廣告公司員工的名片的顏色有100種，每人可選擇不同的顏色，他們認(rèn)為，“電通是一個(gè)賣創(chuàng)意的公司，只有大家的個(gè)性充分發(fā)揮，才能做出好的廣告作品?！?/p>

而在Google，所奉行的理念是“眾人拾柴火焰高，努力達(dá)成共識(shí)。”在作出任何決策之前，Google都盡量能夠征得最廣泛的意見，管理者的角色更像是充當(dāng)各種觀點(diǎn)的集大成者，而不是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)者，給予員工思想上最大的尊重。

“內(nèi)部崗位輪換體系”是一些IT企業(yè)人員管理的特色，更大程度上反映了對(duì)知識(shí)型員工的尊重。比如諾基亞、聯(lián)想、愛立信都有這種制度。它們尊重員工的個(gè)人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展的選擇。在聯(lián)想，甚至對(duì)于一些不適應(yīng)現(xiàn)有崗位或能力有限的員工，也會(huì)給予機(jī)會(huì)。諾基亞則利用公司內(nèi)部網(wǎng)站實(shí)時(shí)刊登不同國家地區(qū)、不同組織機(jī)構(gòu)的工作機(jī)會(huì)，職位申請(qǐng)的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經(jīng)理進(jìn)行直接溝通，得到認(rèn)可后，通知目前經(jīng)理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，公司優(yōu)先考慮內(nèi)部員工轉(zhuǎn)換工作的申請(qǐng)，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環(huán)，同時(shí)也保證了公司文化的延續(xù)和員工對(duì)公司的忠誠度。

企業(yè)對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在為平衡員工的生活與工作方面，為員工減輕壓力。在花旗集團(tuán)，當(dāng)員工的個(gè)人問題與工作責(zé)任上發(fā)生困難時(shí)，花旗集團(tuán)會(huì)提供有針對(duì)性的計(jì)劃來幫助員工協(xié)調(diào)他們的職業(yè)與個(gè)人生活，比如有：兒童看護(hù)計(jì)劃、畢生事業(yè)計(jì)劃、員工援助計(jì)劃等等。

捷徑——溝通

人與人的交流需要“語言”來溝通，員工與企業(yè)的交流同樣需要誠摯的溝通。

微軟亞洲工程院院長張宏江認(rèn)為：“盡管各企業(yè)的環(huán)境與文化、價(jià)值觀和用人機(jī)制千差萬別，但歸根結(jié)底，管理的結(jié)果取決于領(lǐng)導(dǎo)者，管理的實(shí)質(zhì)則在于溝通，而溝通的效果又受到對(duì)象素質(zhì)、溝通目標(biāo)、信息質(zhì)量與表達(dá)方式等因素的影響。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明察秋毫、通達(dá)事理且知人善任，如此才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工個(gè)人價(jià)值的雙豐收?！?/p>

諾基亞給新人職的員工上的第一課就是“溝通”。人事部會(huì)安排各職能部門的高層領(lǐng)導(dǎo)，集中一至二天的時(shí)間，與新員工交流。對(duì)新加入公司的中層以上管理人員，公司還安排與未來工作中發(fā)生直接或間接關(guān)系的同級(jí)和上級(jí)管理人員見面溝通，幫助其快速進(jìn)人角色。每年，諾基亞會(huì)進(jìn)行一次全球范圍內(nèi)、公司上下共同參與的名為‘傾聽你的心聲’的員工意見問卷調(diào)查。除此之外，諾基亞認(rèn)為員工在不同的工作及生活階段對(duì)職業(yè)發(fā)展的看法和期望是不同的。經(jīng)理與員工每半年有一次業(yè)績?cè)u(píng)估討論，通過相互溝通，經(jīng)理可以得知員工的長期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而共同制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃支持員工。公司的人力資源部為每一類的工作都設(shè)計(jì)了不同的由低到高的發(fā)展渠道，而在每一級(jí)別都有對(duì)不同工作職責(zé)的描述和要求，員工可以對(duì)照這些要求和描述，找出自己的差距，從而有針對(duì)性地制定長期發(fā)展計(jì)劃?！?/p>

在Google對(duì)知識(shí)型員工管理的九項(xiàng)原則中，明文規(guī)定了“把團(tuán)隊(duì)‘裝進(jìn)’同一間辦公室”。因?yàn)镚oogle幾乎每個(gè)項(xiàng)目部是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，而團(tuán)隊(duì)成員之間必須溝通，有效溝通的最佳途徑就是讓團(tuán)隊(duì)成員在一間屋里辦公。Google在每個(gè)星期五都會(huì)舉行員工全體大會(huì)，宣讀通知，進(jìn)行介紹和問答，讓管理層和知識(shí)工作者能對(duì)彼此的想法有所了解。

聯(lián)想的內(nèi)部溝通部是一個(gè)長期設(shè)立的獨(dú)立部門，一些重要的管理部門，比如人力資源部或者銷售部都設(shè)有部門里的溝通部，既屬于本部門，又要向上級(jí)內(nèi)部溝通部匯報(bào)。它們共同形成一個(gè)清晰的信息發(fā)布渠道，還負(fù)責(zé)策劃促進(jìn)各方溝通的活動(dòng)。現(xiàn)在，溝通已經(jīng)成為聯(lián)想做每一件事情的必備環(huán)節(jié)，而溝通的方式也涵蓋了開會(huì)、書面以及發(fā)放員工手冊(cè)等多種方式。

可見，對(duì)知識(shí)型員工的尊重與溝通正被越來越多的大企業(yè)所重視，無論是采取激勵(lì)手段還是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅高x拔流程或是對(duì)知識(shí)型員工的績效評(píng)價(jià)，都離不開在尊重員工的基礎(chǔ)上與員工做有效的溝通。這兩個(gè)方面就可以體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，提高員工的積極性，促使員工創(chuàng)意的產(chǎn)生，與企業(yè)共同成長進(jìn)步，達(dá)到雙贏的效果。

責(zé)編／鄭彥