四大關鍵詞解讀２００６年中國危機公關

2006年的中國市場，外部環境的復雜化、市場監管的規范化、消費者對產品的要求越來越苛刻，這些復雜因素一起使得許多企業和品牌遭遇了一場又一場的危機風波。企業出現某些危機并不奇怪，我們要關注的不是企業為什么會出現危機，而是要探究為什么在危機面前，有的企業可以鎮定自若的在最短時間內平復危機，而有的企業卻應對無措而損失慘重?2006年發生在中國市場上的企業危機事件有著一些顯著的特點，筆者將其總結為四大關鍵詞，這背后是媒體環境的潛規則、是消費者心理趨勢的變化、是競爭態勢的升級演變，而對此深度解讀，基本上可以勾勒出了2006年中國市場的危機公關全景圖。

關鍵詞一：媒體潛規則

代表事件：2006年1月20日，上海某財經報紙刊登的一篇題為《芝華士12年：“勾兌”了多少謊言》的報道，文章直指芝華士存在著價格欺詐，從而掀開了2006年第一場企業危機事件——“芝華士風波”拉開序幕。

邏輯分析：盡管芝華士在危機事件發生后第一時間做出反應，態度堅定地向公眾表達著自己的聲音，并請出歐盟、保樂力加歐洲總公司眾多高層到大陸澄清事實，但各類媒體鋪天蓋地的持續質疑報道和評論，還是讓芝華士備受打擊，整體市場銷售迅速下滑。

從公共關系的角度解讀，作為奢侈品的芝華士，奢侈品銷售的更多是產品的心理價值與品牌價值屬性，而非使用價值。致使芝華士陷入價格欺詐門的原因并非其他，而是芝華士未能深刻了解中國媒體的潛規則——據內部人士透露，在刊出報道之前，該財經報紙曾經就廣告投放與芝華士進行商討，但芝華士不肯應允，最終觸怒了該媒體，從而爆出危機報道。

作為外部人，雖然我們無法去究查這種傳言是否屬實，但這種“廣告投放VS正／負面報道”的潛規則，卻在中國媒體環境中已經成為一種不爭的事實。

關鍵詞解讀：在中國日益開放的輿論環境中，各種媒體由于市場化運作的成功而迅速崛起，在輿論傳播上形成百花齊放的局面。同時，在經濟利潤的驅動下，媒體正確的新聞輿論監督職責有時難免發生偏離——部分媒體主動向企業索要廣告費，甚至以爆其負面新聞為要挾，這就是中國媒體環境中的“潛規則”——細心人可以發現，同一天出版的兩家報紙，企業投了廣告的那家報紙上出了其正面的新聞，另一家沒投廣告的媒體卻出現該企業的負面新聞。

一些媒體的“潛規則”行為，已經成為不少企業發生危機事件的重要導火索。欲加之罪何患無詞?一家運營再規范的企業，只要媒體惡意進行攻擊，任何一種蛛絲馬跡都可以被放大成殺傷力驚人的危機，給企業造成重擊。在特殊的中國輿論環境中，企業必須直面這種“潛規則”的影響，制定相應的應對策略，把握“潛規則”背后的商業邏輯，以更中國式的危機公關處理手法去應對。

關鍵詞二：進攻性公關

代表事件：2006年6月15日，《第一財經日報》報道《富士康員工：機器罰你站12小時》，幾天后，富士康科技集團以新聞報道名譽侵權為由，向《第一財經日報》提出3000萬元的索賠——巨額索賠使得該事件超越了普通經濟新聞的范疇，而變成了一條爆炸性的社會新聞，引起了全國廣泛關注。

邏輯分析：純粹從新聞報道的角度看，報道的“富士康現象”，肯定不是絕無僅有，且不說企業社會責任認證(SA8000)在資本利潤面前顯得蒼白無力，在中國當下的社會境況而言，工人勞動過時其實見慣不慣，無論是社會、媒體、民眾都已習以為常。按理說，《第一財經日報》的報道最多只能說給富士康帶來些許社會批評，或是令相關勞動部門對其進行責成改進。這種新聞何以產生過這么大的關注度?

問題就在于富士康面對媒體的負面報道憤然而起，不是采取溝通協商的方式進行危機處理，而是采用了進攻式的公關——不僅向記者提起上訴，而且還提出史上最牛的天價索賠。這等于給原先的負面報道延續創造另一個負面報道的素材一一鋪天蓋地而來的新聞追蹤使“富士康血汗工廠”的報道名揚全國，許多原先并不關注、抑或說關注度并不高的公眾現在都將眼光投向了富士康。

關鍵詞解讀：與進攻式市場策略一樣，進攻式公關也經常被一些企業所運用。在某些立場強硬、斗志旺盛的企業中，對于媒體的指責或負面報道，往往采取的就是這種毫不示弱的進攻式反擊——從三株、巨能鈣、芝華士再到富士康等等企業，莫不如是。在這些企業的公關策略思維中，面對外界的挑釁就要主動出擊、高調進攻，企圖給對方以牙還牙。但事實上，這種進攻式的公關方式，在當下中國媒體環境中，實在兇多吉少。

媒體扮演著重要的輿論監督的角色，比如央視的《焦點訪談》成為了“解決很多疑難雜癥”的關鍵。在富士康與第一財經的對峙前期，雖然事實真相仍有待法律的判定，但是強大的媒體輿論譴責聲卻已將富士康的聲音淹沒，民眾意見也是向著媒體一邊倒，富士康成了人人喊打的對象，最后以狼狽撤訴而結局。回顧中國市場發展二十年，任何一次成功的企業危機公關案例，沒有一家是采取高調的進攻性公關處理手法。“贏了官司，輸了民心”，三株帝國的慘重教訓依然歷歷在目。在這種媒體為王的環境中，采用進攻式的公關手法輸多贏少。而卓越的企業都明白，危機公關的核心在于理順民意，贏回民心，而不是進攻。

關鍵詞三：上層路線

代表事件：2006年9月初，SK-II因被國家相關機構檢測出含有違禁物質，而接來的短短數周內，事件發展一波三折：寶潔先強硬地拒絕承認產品存在問題，接著又是“艱難地”允許消費者可以在苛刻條件下退貨。經過全國媒體的口誅筆伐之后，寶潔做出了SK-Ⅱ暫時退出中國的決定，而三周后，寶潔打著國家質監局“最新檢查結果”旗號“卷土重來”，宣布SKⅡ將恢復在華銷售的決定。

邏輯分析：由于寶潔的強硬態度，SKⅡ危機事件鬧得民怨鼎沸，全國上下一片討伐之聲，甚至出現消費怒砸SKⅡ專賣柜的過激行為。但是不少業界人士都相信：寶潔有強大的政府公關能力、巨大的市場推廣預算，SKⅡ總有一日會卷土重來。

作為一家超級規模的跨國企業，寶潔在中國扎根多年，其產品不僅牢牢占領中國日化市場的半壁江山，更是有著一般企業所不能及的強大政府關系。行走上層路線的策略思維不僅體現在寶潔的市場策略中，同時也反映在其進行危機處理上一一去年SKⅡ危機事件，寶潔憑著強大的政府公關，使得該危機事件不了了之。而今年SKⅡ危機，寶潔的上層路線行走能力以及由此帶來的翻盤結果，再次出乎人們意料。

關鍵詞解讀：在中國這個潛規則復雜的商業社會中，來自政府的監管或者支持往往在企業運營中扮演異乎尋常重要的角色。如果企業能夠有效借助政府的力量，無疑可以起到事半功倍的作用。但在另一方面，我們也看到一些跨國企業過于倚重上線路線的弊端：每當企業發展危機事件時，這些跨國企業第一時間采取的措施不是安撫受影響消費者，也不是本著負責任的態度立即向外界做出詳細的說明，而是通過上線路線的公關能力，搬出相關政府機構的檢測或定論來支持自己。企業通過政府之力來為事件翻案。雖然最終企業都通過上線路線之力使危機事件逐漸平息，但這種主次顛倒的危機處理的手法卻大失民心。

SKⅡ回來了，打政府權威機構安全認證的旗號回來了。這種結果除讓行業再次對寶潔的上線路線能力刮目相見外，對消費者的信心重建與SKⅡ的品牌美譽度重建又有多少作用呢?在危機公關中，贏取民心勝過贏取市場。上線路線能力再強大，也取替不了民心所向。

關鍵四：連鎖反應

代表事件：2006年下半年以來，陸續不斷的索尼電池爆炸事件不僅震驚了業界，更使得筆記本生產廠商陷入一片危機之中，戴爾、蘋果、聯想、惠普等業界巨頭都因此受累。索尼開始進行全球范圍的大規模電池召回，而戴爾等生產廠商則焦頭爛額地忙著四處進行危機處理。

邏輯分析：索尼一向是高品質的象征，而近年來，索尼產品卻累累發生危機事件，從彩電、數碼相機到筆記本電池，競爭的殘酷使得索尼的產品發展策略發生變化，質量控制問題頻頻發生。這不僅使得索尼品牌危機涌現，也影響到了許多索尼產品的下游供應商。連鎖反應成為2006年危機事件的重要現象。

關鍵詞解讀：世界變平的趨勢已是明顯的事實。正是如此，分工的細化將不同廠商牢牢捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應成為眾多廠商無法避免的關鍵存在。

早在去年爆發的蘇丹紅事件中，亨氏、肯德基都因為供應商的問題而受累陷入危機事件之中，而兩者對“連鎖反應”截然不同的處理手法也使得危機結果大為迥異：亨氏開始一直拒不承認，受到外界的猛烈炮轟，最后狼狽收場，損失慘重。肯德基則“紅火燒身”之前，主動向外界坦白產品含有蘇丹紅，并迅速采取系列措施撤換產品，安撫民心，危機事件很快平息。

而在今年的“連鎖反應”危機事件中，最為失敗的莫過戴爾筆記本。當戴爾筆記本因電池原因第一次爆炸時，戴爾拒不承認，但在短短兩個月時間中，戴爾筆記本又接連發生爆炸事件，立即使得戴爾成為眾矢之的，鋪天蓋地而來的危機報道使得戴爾在中國的市場銷售受到重創。危機事件中的“連鎖反應”現象不僅出現在上下游一體化的供應鏈體系中，同時也出現休戚相關的同業之中。年初在“315”被爆出宣傳欺詐的歐典地板事件，使得消費者對地板品牌的信心受到影響，全行業銷售受到波及。

在一體化市場中，不同品牌、不同企業、不同行業相互影響，相互受益或受損的現象越來越明顯，這不僅要求企業本身在產品品質上必須嚴格把控，以防出現問題時殃及池魚。同時，企業更應對“連鎖反應”現象多加關注，預先制訂好危機處理體系，從戰略的高度重視危機公關，使企業在受“連鎖反應”的危機事件波及時，能夠有效應對。

結束語

我們談論和分析危機，目的不在于如何完全避免危機發生，而是希望對危機事件的本質與發展邏輯有更深刻的認識，而從做到對危機防患于未然。危機不僅僅是一道決定企業生死的難關，更是考驗企業戰略成熟度的關口。從這個角度而言，正確認識危機、提高危機意識、培養危機處理能力，才是企業最佳的危機處理策略。