移植７－１１

7-11在日本成功的三大要素，目前都還缺少在中國復制的基礎。

30年前一次偶然的機會，在美國考察的日本伊藤洋華堂株氏會社廣告負責人鈴木敏文發現了美國7-11連鎖店，這才引出了后來的日本7-11分公司。今天的日本7-11早已收購了美國總公司，更為這家老牌連鎖便利店注入了許多全新的經營元素，這從其連續進行的五次全面信息化改造中就可見一斑。

如今，7-11在日本的店鋪數已突破萬家大關，但其中國業績卻一直差強人意，其成功的三大要素——“商品開發管理、共同配送體系和經營信息系統”如何本地化，由此成為國內零售業關注的熱點話題之一。

獨一無二的“商品力”

“在7-11眾多的管理要點中，商品開發管理是重中之重”。曾對7-11日本公司有過深入研究的中國人民大學商學院教授宋華告訴本刊記者。在日本便利店業有個很有趣的現象，當其他便利店的經營者談起7-11時，都普遍認為“它們的商品力強”。所謂商品力主要表現為三種能力，即商品開發能力、快速調配能力和店鋪備貨能力，而商品開發則是這三者中最難被模仿的部分。

7-11主要是通過與生產商、批發商、伊藤洋華堂以及海外企業進行合作，共同組成商品開發團隊，從而源源不斷生產出消費者需要的新商品，開創新市場。比如7-11的拳頭產品盒飯，每年的銷售額高達2億多日元，但7-11本身并不擁有盒飯生產的任何設備，而是全部與專業生產商合作。

7-11將這些企業組織成日本大眾食品協同會，由該組織統一進行生產設備購入、改良、產品質量管理和配送服務等，而7-11則對它們進行開發和生產指導。由于7-11能夠通過自己的POS系統及時向生產商提供顧客和市場的各種數據，而且還通過自己的店鋪渠道和在線訂貨方式幫助生產商將產品迅速轉化為銷售額，因此協同會很快從最初的10家食品廠擴張為200家企業加盟的組織。

除了盒飯，7-11還與月桂冠、白鶴等5家日本著名制酒公司合作開發低度清酒，與里斯卡等16家日本大型食品生產商合作開發點心，與丸子目等合作開發方便湯，與豪斯、SB合作開發咖喱等等。通過這種方式，7-11獲得了在一定時期內專賣某種商品的權利，從而實現了與競爭對手戰略上的差異化，更悄悄在供應鏈中取得了主導地位。

正是7-11這種“強調商品開發、緊跟消費者動向”的經營思路，要求公司信息系統必須能夠實時提供顧客的消費信息并進行分析。因此在1978年“滑動訂貨（Slip Order）”系統、1982年“店鋪控制器（Store Controller）”系統的基礎上，7-11于1985年進行了以“圖形信息分析”系統和手持電子訂貨終端（EOB：Electronic Order Booking Terminal）為核心的第三次綜合信息系統建設。

完成后的系統實現了將各加盟店“不同時段單品銷售信息”、“不同顧客層銷售狀況”等報表在第一時間反饋到公司總部并匯總，強化了總部指導新品開發的能力。此次信息化建設過程歷時五年，到結束時，7-11的平均日銷售額已比五年前增加了1/3。

集約化配送

如果說商品管理是便利店的“咽喉”，那物流配送就是它們的“四肢”。7-11的物流體系經過多年的完善，形成了一種“共同式、溫度帶、分品類”的特點。

所謂共同式是指，7-11一般并不自己設立配送中心，而是靈活借用批發商的資本和設備開展物流活動。日本原來的商業慣例是由批發商來承擔貨物的配送服務，但由于產品的單一和與最終消費者的脫節，造成批發商在物流環節往往事倍功半。7-11正是抓住這一點，與一些大批發商談判，改變了以往由多家批發商分別向店鋪配送的方式，轉為由各地區某一特定批發商來統一收集該地區各生產廠家的同類商品，并向所轄區域內的店鋪實行集中配送。

在此背景下，7-11又逐漸將特定批發商轉變成了雙方合作的“共同配送中心”。7-11按照不同地區和商品群分類，讓某個“共同配送中心”只承擔單一類型商品的加工和配送工作，以提高效率和降低管理難度。以壽司配送中心為例，該中心與米飯、海帶、色拉等不同生產企業合作，在配送中心完成半成品的加工后，由其向地區內的所有店鋪配送。

“溫度帶”則是指7-11為保障不同特性產品的鮮度，根據溫度來建立配送體制，劃分為四種溫度管理形式，并根據不同類型分別采取相應的配送方法和設備。

經過一系列的物流變革，7-11的店鋪從最初每天要接觸十幾家不同企業的配送車輛，到轉而只和三四家配送中心聯系接貨，出錯率和食品衛生等都得到了嚴格控制。而從整體而言，配送集約化帶來了物流速度的提高和費用的下降。

這些都離不開信息化手段的輔助。在共同配送中心里，批發商和生產商為7-11專門開發了針對其業務的訂發貨在線網絡、掃描分揀技術、進貨車輛管理等系統，另外7-11的數據處理中心也通過公用線路和配送中心連接，及時傳遞銷售信息和訂貨數據，總部能實時看到配送中心的相關庫存。緊密的信息連接使日本7-11“一日三配貨”成為可能。

中國市場難題

7-11的信息化建設和業務改善可說是互為因果、互相促進的關系。當2002年完成了第五次信息系統改造后，7-11利用衛星通訊技術實現了系統在功能和效率上的很大提升。而第五次系統建設的總投資也高達600億日元，是迄今為止世界上最大的企業信息化項目之一。就是在那個時候，7-11開始將目光瞄準了中國這個全球最大的消費品市場。

但中國市場的開拓卻并不像7-11所預期的那樣樂觀。2004年初，7-11曾高調公布， 到2008年準備在北京、天津、河北地區開設350家店鋪，但直到目前遲遲未見其“集中開店”的招牌動作，7-11北京公司有關人士雖然表示現階段“不便接受采訪”，但還是在電話中承認，由于相關加盟政策未能通過政府審批，因此當前所有北京地區的店鋪都是直營店，“大規模鋪開的計劃只能推遲”。

而店鋪數量太少直接影響到了配送體系的搭建。記者在走訪7-11位于中關村的幾家便利店時發現，短效商品缺貨現象時有發生。在詢問店員后才知道，店鋪白天只有一次補配貨的機會，加之商品陳列空間、數據分析以及配送效率等多方面原因，缺貨問題一時還很難解決。

還有更關鍵的問題。宋華認為，7-11在北京還沒有形成符合中國北方人口味的類似其日本總部的商品開發能力，這從各店銷售的毫無特點的中式盒飯就可以看出來，“還沒抓住人們的習慣”，但究其根本，仍是“整個供應鏈部署還沒有完全建立起來”。

這一切都給本地的信息化布局帶來了很大的不確定性。前述7-11內部人士表示，目前所有直營店信息系統基本是完整的，并且都直接和北京總部連接，但在總部端完全照搬日本7-11系統顯然既不現實，也不能解決當前的經營問題。但地區總部系統的不完善已使其對店鋪的指導能力打了折扣，如此看來，7-11在國內的信息化似乎正處于左右為難的尷尬期。