雜貨店的網(wǎng)絡(luò)“圍城”

傳統(tǒng)零售商和在線零售商正在重估彼此的價(jià)值，曾經(jīng)失敗的在線雜貨店模式能否借機(jī)獲得新生？

5年前，一家名叫Webvan的電子商務(wù)公司破了產(chǎn)。作為成立于1999年的大型在線雜貨商，它憑借著將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的“美妙”創(chuàng)意，總共從當(dāng)時(shí)頭腦發(fā)熱的華爾街和風(fēng)險(xiǎn)投資人手中獲取了近12億美元的投資。

即便是以現(xiàn)在的眼光來看，Webvan所提出的商業(yè)遠(yuǎn)景也是美好的。它力圖把傳統(tǒng)意義上的超市、雜貨店全盤搬到互聯(lián)網(wǎng)上，讓用戶只點(diǎn)一下鼠標(biāo)，從生鮮食品到大型家電的一切生活物品就可以送貨上門。

然而，Webvan不僅生錯(cuò)了時(shí)間，也走錯(cuò)了路。由于不計(jì)成本、管理混亂，Webvan花費(fèi)巨資建立的豪華倉庫中開始充斥著腐爛的味道，物流來不及處理的訂單堆積如山，已出庫的頂級(jí)蝦蟹不得不被擱置一旁……

就這樣，這家曾為美國26個(gè)大城市提供服務(wù)的大型網(wǎng)絡(luò)雜貨商很快走向末路。在它不得不拍賣上百輛送貨車和七個(gè)配送中心之際，其結(jié)算資產(chǎn)僅剩下2500萬美元。“他們是在用做大做快的方式介入市場(chǎng)，也是在一個(gè)‘贏者通吃’的游戲中賭博。”有分析師這樣解釋它的失敗。

同期，在中國，8848和e國也因相同的思路和模式，而嘗到了苦果。e國做出的“無論購買何物，北京市內(nèi)一小時(shí)送貨”的承諾言猶在耳。這種只求長(zhǎng)尾效應(yīng)、不計(jì)成本的電子商務(wù)模式，在信息流、現(xiàn)金流和物流未實(shí)現(xiàn)完美整合之時(shí)，無疑存在天生的缺陷。

城內(nèi)

如今，以亞馬遜為代表的在線零售商正在尋求突圍。

事實(shí)上，亞馬遜在成立9年之后，即從2003年開始，才逐漸走出虧損的陰影。顯然，貝佐斯與惠特曼走的是兩條截然不同的路。eBay極力避免參與實(shí)際交易，而亞馬遜卻不斷地向傳統(tǒng)行業(yè)靠攏；eBay靠用戶來營建其“長(zhǎng)尾”，亞馬遜則依靠不斷地增加代銷產(chǎn)品和超市類目來營造一個(gè)無所不在的網(wǎng)絡(luò)百貨商形象。目前，亞馬遜在美國的網(wǎng)站銷售的大類目已經(jīng)達(dá)到近30個(gè)。

2006年6月，亞馬遜又推出了自己的雜貨店。從用品到食品，亞馬遜向用戶的生活需求又靠近了一步。但它現(xiàn)在并不提供新鮮食品。除了建設(shè)遍布全美的倉庫之外，亞馬遜還在積極建設(shè)其物流服務(wù)體系。亞馬遜的銷售戰(zhàn)線越拉越長(zhǎng)，而其不斷擴(kuò)充業(yè)務(wù)和物流的策略卻招來了華爾街懷疑的目光。分析師擔(dān)心這會(huì)導(dǎo)致其成本的增加，而另一些在線零售商已使亞馬遜陷入了越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從亞馬遜已公布的2006年第二、第三季財(cái)報(bào)來看，盡管來自電子消費(fèi)品及其他日用品的營業(yè)額比往年同期有所增長(zhǎng)，但其整體的凈利潤(rùn)卻在呈現(xiàn)大幅下滑趨勢(shì)。

在國內(nèi)，深受亞馬遜模式影響的當(dāng)當(dāng)和卓越也在力求改變。卓越走的是與亞馬遜統(tǒng)一的路線，而放棄了原來的精品銷售路線，目前其產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)擴(kuò)增至原來的7倍。而同樣向定制商品和百貨轉(zhuǎn)型的當(dāng)當(dāng)則另有自己的小算盤。為了實(shí)現(xiàn)其“網(wǎng)絡(luò)家樂福”的終極目標(biāo)，當(dāng)當(dāng)選擇了一條綜合了亞馬遜和eBay兩種模式的道路：一方面，當(dāng)當(dāng)在努力向百貨業(yè)進(jìn)軍，目前其產(chǎn)品數(shù)已增至30萬種；另一方面，它在暗自培育自己的C2C平臺(tái)，有消息稱，其緊張測(cè)試中的C2C網(wǎng)站將在2007年初上線。

城外

當(dāng)在線零售商把營銷戰(zhàn)線不斷拉長(zhǎng)之際，傳統(tǒng)零售業(yè)也正憑借著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，以驚人的速度向網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍。亞馬遜花費(fèi)了十余年的努力才營造起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)購物王國，而沃爾瑪僅用了短短幾年的時(shí)間便追趕而至。據(jù)comScore公司調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前沃爾瑪在線已經(jīng)成為僅次于亞馬遜、戴爾、雅虎之后的第四大購物網(wǎng)站以及第三大快速增長(zhǎng)網(wǎng)站。

事實(shí)證明，越來越多的用戶愿意選擇在線的方式在節(jié)日里購物。在美國及歐洲，從感恩節(jié)開始，便進(jìn)入了圣誕購物旺季，而這一個(gè)月的時(shí)間無論對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)還是在線零售業(yè)來說，都是一年中的銷售高潮。但沃爾瑪實(shí)體店在2006年感恩節(jié)前后的營業(yè)情況卻并不大令人滿意，據(jù)其自己估計(jì)，營業(yè)額將比2005年同期下降0.1個(gè)百分點(diǎn)。而有趣的是，在同一時(shí)期的沃爾瑪網(wǎng)站上，卻完全是另一番景象。沃爾瑪在線的客流量達(dá)到了2005年同期的7倍，瘋狂的購物人潮甚至使得該網(wǎng)站一度陷入了長(zhǎng)達(dá)10個(gè)小時(shí)的癱瘓狀態(tài)。

用戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)購物的需求上升得如此之快，令沃爾瑪始料未及。這也從側(cè)面反映出，與亞馬遜、eBay等專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)零售商相比，從傳統(tǒng)角色切入的沃爾瑪顯然在信息處理技術(shù)方面略顯遜色。而目前一種普遍的現(xiàn)象是，在傳統(tǒng)零售商眼中，在線零售業(yè)務(wù)還算不得其用于走路的第二條腿，充其量只能算作一根拐杖。

但不管怎樣，迫于實(shí)體店面不斷增長(zhǎng)的運(yùn)營壓力以及殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局面，許多傳統(tǒng)超市都把目光投向了互聯(lián)網(wǎng)。

由于進(jìn)京5年虧損嚴(yán)重，上海華聯(lián)超市（現(xiàn)已更名為聯(lián)華超市）在北京關(guān)閉了20余家連鎖店面，坊間不斷流傳著其即將告別北京市場(chǎng)的傳聞。目前，百聯(lián)集團(tuán)已經(jīng)開始對(duì)其旗下的華聯(lián)和聯(lián)華超市進(jìn)行整合。百聯(lián)集團(tuán)旗下的“聯(lián)華網(wǎng)絡(luò)購物中心”從幾年前便開始運(yùn)營，推行與實(shí)體店融合的“OK會(huì)員卡”服務(wù)，自稱“截止2006年底，OK會(huì)員數(shù)累計(jì)達(dá)到1000萬人，配送物流可覆蓋整個(gè)上海地區(qū)”。

2006年6月，家樂福在法國總部推出了在線超市；9月，其在中國的網(wǎng)絡(luò)超市也開始試運(yùn)營，并在北京、青島、武漢三個(gè)城市開展了網(wǎng)絡(luò)配送試點(diǎn)。但由于物流和在線支付環(huán)節(jié)還有待完善，家樂福的網(wǎng)絡(luò)超市還處在摸著石頭過河的階段，目前只提供500元以上的訂貨、送貨服務(wù)，用戶還十分有限。

門檻

而在巨頭仍未完全介入的、與用戶生活卻密切相關(guān)的食品雜貨零售領(lǐng)域，一些新來者正在尋找機(jī)會(huì)，力圖建立新的規(guī)則。

2006年9月，一家名為“懶家伙”的網(wǎng)絡(luò)超市在北京正式運(yùn)營。憑借著一間2000平方米的倉庫、5輛送貨車和50名員工，“懶家伙”希望能夠做出點(diǎn)不一樣的事情。而實(shí)際上，除了以網(wǎng)站代替實(shí)際店面外，它所做的事情與普通超市并沒有多大差別。該網(wǎng)站的進(jìn)銷存和物流完全自己操刀，并對(duì)用戶實(shí)行“貨到付款，無理由退貨”的承諾，即日訂貨次日送貨。

“懶家伙”網(wǎng)絡(luò)超市總經(jīng)理李洪對(duì)本刊記者介紹，目前其最大的成本投入都集中在物流的構(gòu)建上。而眾所周知，倉庫和物流也是亞馬遜式網(wǎng)絡(luò)零售商們?cè)庥龅淖畲蟪杀酒款i之一。當(dāng)年的e國也是由于沒有計(jì)算好成本，而在網(wǎng)絡(luò)超市的市場(chǎng)中敗下陣來。

李洪認(rèn)為，過去網(wǎng)絡(luò)超市模式的失敗，與他們把商品定位在日用品方向上有一定關(guān)系。“日用品的存放周期較長(zhǎng)，他們認(rèn)為銷售起來保險(xiǎn)一些，而實(shí)際上這卻造成了庫存積壓，影響了資金回流。”“懶家伙”之所以選擇做以食品為主的在線零售，就是看到這類商品流通速度快，但由于該網(wǎng)站力圖對(duì)供應(yīng)商做到少退貨、返貨，并以現(xiàn)金結(jié)賬，因此這一做法無疑增加了其進(jìn)銷平衡方面的難度。

而該網(wǎng)站的另一特點(diǎn)是，其沒有把物流當(dāng)作運(yùn)營部門的輔助或者促銷工具，而是將其當(dāng)作一個(gè)主要的盈利渠道。目前，“懶家伙”把物流部門和運(yùn)營部門分開來經(jīng)營核算。在李洪看來，每單5元的配送費(fèi)（用戶即使退貨也必須交納該費(fèi)用）足以讓物流部門運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

目前，“懶家伙”每天的營業(yè)收入還只有3萬元人民幣，商品數(shù)為2500個(gè)，若發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)獨(dú)有的長(zhǎng)尾效應(yīng)顯然還有很長(zhǎng)的一段路要走。而同時(shí)，李洪也不得不承認(rèn)，食品類商品本身的利潤(rùn)就十分微薄。老百姓到網(wǎng)絡(luò)上購買商品，一是圖方便，二也要看價(jià)格。該網(wǎng)站計(jì)劃下一步著重在降低商品價(jià)格上下功夫，使其網(wǎng)站上的商品“賣得比超市更便宜”，但這不能不說是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。