李寧“耐克化”生存

李寧“耐克化”生存 李寧跟隨耐克：“輕資產運營”模式特征明顯

截至2006年12月26日，在港上市的國內運動品牌“李寧”(02331．HK)近50天的平均股價達到9．86港元，市盈率超過60倍，總市值達116億港元。與目前大多數中國運動鞋廠商相比，“李寧”具有一個明顯的財務特征，就是其采用了耐克(Nike，紐約證交所代碼：NKE)首創的“輕資產運營”模式，這也是其受到資本市場追捧的重要原因。

“輕資產運營”模式在上世紀80年代由耐克在運動鞋和運動服裝行業推行，目前已成為該行業的主流業務模式，也受到麥肯錫等國際咨詢機構的廣泛推崇。簡單地說，就是將大部分產品制造和零售分銷業務外包，自身集中于設計開發和市場推廣業務，而市場推廣主要采用產品代言和廣告的方式，這樣就可以較低的投資資本獲得較高的回報率。

在該模式主導下，“李寧”并不像其他制鞋或時裝公司，如永恩國際(0210．HK，擁有女鞋品牌達芙妮)和寶姿(0589．HK)那樣擁有自己的制造工廠，公司的流動資產比例較高而負債率較低，2005年末分別為92．44％和26．65％，而且現金活動高度集中于經營業務(表1)。

“輕資產運營”模式依賴于建立廣闊的特許經銷商網絡，根據公告，“李寧”在超過550個城市擁有4000家門店，計劃2008年達到5000家，其中特許經銷店占總門店數量的89％，占總銷售額的77％，分銷網絡是國內服裝和鞋類廠商中最廣的。此外，“重”市場推廣費也是“輕資產運營”的重要特征。“李寧”的產品研發和市場推廣費2005年為4．21億元人民幣，占銷售收入的17％；其中市場推廣費占銷售收入的15．4％，與阿迪達斯(Adidas，法蘭克福證交所代碼：ADSG)17％、耐克12％的比例差不多，而遠遠高于永恩國際、寶姿等公司約4％的比例。

除了業務模式相似之外，“李寧”的市場定位和營銷手法也與耐克越來越類似。從2003年底開始，“李寧”將品牌推廣的軸心轉向耐克和阿迪達斯占據的高端市場；2004年初，又制訂了專業化發展籃球品類尤其是籃球鞋的策略，與耐克的傳統強項直接交鋒，并展開了一系列贊助國際體育賽事和“明星代言”的市場推廣活動：與NBA、ATP等達成合作伙伴關系，與奧尼爾、達蒙·瓊斯等NBA明星及法國、西班牙、蘇丹等多國奧運代表隊簽定了品牌代言人合約。

效果利弊互現：毛利率和凈資產收益率高。銷售收入增長較慢

根據財報，2001．2005年間“李寧”的銷售收入年復合增長率為38％，凈利潤年復合增長率達到42％，平均毛利率高達47％(2005年耐克、阿迪達斯毛利率分別為44％和43％)。由于資產“輕”而營業利潤率較高，“李寧”2005年的凈資產收益率達到16．09％，投資資本回報率(ROIC)達到27％。在市場地位方面，獨立中介公司零點咨詢2003年的調查表明，中國內地市場的前三大運動品牌分別為阿迪達斯、耐克和李寧。

從上述數據看，“李寧”的“輕資產運營”模式取得了一定成功。但“李寧”的銷售收入增長并不理想，其近年的增長很大程度上得益于中國運動用品市場自身的迅速擴張，而并非從競爭對手獲得了新的市場份額。根據公司財報和獨立中介機構前銳咨詢的調查結果，過去三年“李寧”的銷售收入年復合增長率為39％，低于耐克和阿迪達斯的41％和66％，也就是說，“李寧”同耐克、阿迪達斯的市場份額差距正在加大(圖1)。

公司財報還顯示，雖然“李寧”在消費能力最強的一類大城市一直努力與耐克和阿迪達斯爭奪市場份額，但收效甚微，上海和北京市場在公司收入構成中的比重由2004年的10％下降到了2005年的7％，“李寧”已將銷售重點轉向二、三類城市。另一方面，公司的國際化進程緩慢，國際市場僅占2005年總收入的1．3％。此外，為了彌補產品功能性不強的弱點，李寧投入研發費用較高，約占銷售額2％，而阿迪達斯和耐克僅約占1％(耐克2000年以后不再披露研發費用金額)，在銷售基數相差較大的情況下，李寧短期內很難在設計和功能性上縮小與對手的差距，反而可能因費用過大影響利潤水平；而如果不保持較高研發和市場推廣支出，李寧又很難擺脫與安踏、匹克等國內對手的低價競爭。

跟隨耐克：風險與超越的機會并存

耐克一直是中國和世界制鞋企業效仿的對象，耐克更是被麥肯錫認為是全世界企業學習的標桿，耐克創始人兼CEO菲爾·奈特(Phil Knight)曾對媒體表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”除了最容易復制的“明星代言”的營銷方式和“輕資產運營”的資本模式，耐克保持持久競爭力的訣竅究竟是什么?中國制鞋企業能從國際巨頭身上學到什么呢?銳步與耐克競爭過程中的此消彼長也許能夠給我們提供一部分答案(附文1)。

通過分析耐克與銳步兩個運動行業巨頭的競爭我們發現，銳步市場推廣費用高而收入并未增長，這說明簡單模仿耐克進行“輕資產運營”風險很高，更重要的是，銳步正是因為與耐克的收入差距擴大，而逐漸喪失了競爭優勢，耐克則通過產品延伸實現了收入領先。這些可能是真正值得“李寧”和中國制鞋企業借鑒和模仿的。

運動市場在一定程度上屬于一個時尚市場，消費者口味變化很快，訂單不穩定，對企業盈利的沖擊較大。“輕資產運營”模式因為固定成本低，可以在一定程度上削減這種風險，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年兩次受到消費者喜好變化、延伸市場和差異化產品的巨大沖擊，這說明市場后進入者仍然存在“超越”的機會。

值得注意的是，耐克和阿迪達斯都把中國看作未來最重要的延伸市場，耐克計劃到2008年把目前的2300家中國門店擴張到3400家；阿迪達斯計劃到2010年把目前的2500家中國門店增加一倍，并把2005年收購的銳步中國門店以年增200-250家的速度擴張，銷售收入到2010年達到12．8億美元，即2005-2010年間的目標年復合增長率為27．16％。三巨頭的中國戰略及其均借延伸市場崛起的經驗暗示，目前的中國市場可能為“李寧”等制鞋企業提供了一個難得的從“模仿到超越”的機會。而上世紀90年代阿迪達斯趕超耐克的經驗說明，利用收購搶占優勢市場和差異化競爭，是完成這一轉變的一個有效方式(附文2)。