富安娜 打造終端控制力

在同質化的市場競爭中，富安娜以直營店較高的營業利潤支撐品牌的打造和渠道的不斷擴張，加強終端控制力，提升終端盈利能力，促進了企業的良性循環。周瑩／文

深圳富安娜家飾用品有限公司(以下簡稱富安娜)最新的數據顯示，富安娜全國連鎖專賣店(柜)已達1135家，其中直營店(柜)552家，加盟店(柜)583家，比6年前增加了11倍。我們的市場調研顯示，與行業內其他知名品牌相比，富安娜自營終端的絕對數量以及占公司全部店面的比例均位于前列。

創立12年以來，富安娜摸索出一種以“終端(直營系統和加盟系統)”為籌碼，依靠“直營”與“加盟”兩條腿走路的模式，一方面不斷提升終端價值，帶動盈利能力的增長；另一方面充沛的資金又保障了直營終端的不斷擴張和品牌的打造，形成了企業發展的控制力。誠如富安娜總經理林國芳所言：“終端成就了企業良性運轉的血脈，得終端者得天下。

擴大直營店比例，掌控銷售終端

1995年8月，富安娜在深圳開設了國內第一家床上用品專賣店，利用加盟商在現有市場中的成熟渠道和資金，迅速拓展市場。1996年至1998年期間，富安娜通過“直營”與“加盟”兩條腿走路，倚重“加盟”的營銷方針，在較短的時間里完成了資金積累和市場拓展。

在完成了最初的資本積累之后，富安娜開始關注終端的營銷能力和服務能力，著手轉換營銷模式。自2002年起，開始在大城市大規模地擴張直營店，同時用直營店取代部分加盟店。

營銷模式的轉換除了順應企業自身發展的需求之外，也是市場環境和家紡行業變化的結果。近10年來，全國室內裝飾工程量平均以超過30％的速度增長，占居民裝修房屋工程約25％的家用紡織品消費也隨之壯大。而由于床上用品行業進入門檻較低，各路投資蜂擁而入，使得國內家紡企業快速膨脹到近萬家(其中還不包括家庭作坊式企業)，競爭愈發激烈。

與此同時，人均可支配收入的增加也促使消費者的品牌意識水漲船高，而加盟店(柜)由于在詮釋公司理念，展現品牌形象和服務規范等方面存在先天的缺憾，讓大力推廣品牌形象的富安娜深感其不足。于是決定，改弦易張，以直營取代加盟，把控制力由加盟店回收到公司。

推行大城市直營以來，富安娜2002-2004年銷售總額年均增長達到了40％。如今，直營銷售已占到公司銷售總額的一半強。以富安娜華僑城直營店為例，目前月銷售額為20-30萬元，在深圳本地的銷售中名列前茅。經估算，開一家直營店的年成本約為50萬元左右。考慮到地段、人流以及店面積上的差異，估計富安娜目前在大城市的直營店年銷售平均在200萬元左右，中小城市的銷售則要更低一些。按2006年富安娜新增的170家均為直營店并且店柜的年銷售相當，綜合店面成長期以及地區差異等因素，則2005年其直營店的年銷售在7億元左右。根據我們對各品牌的調研，目前直營店毛利約為40％，而加盟店則略低為35％左右。以此測算，富安娜直營店總共約2．8億元的年毛利潤不僅足以支付8500萬的新店籌建費用，同時由于富安娜直營店面均為租賃，采取的是“輕資產”的擴張戰略，相對不會占用大量的資金。

除了盈利能力的提高，直營終端一方面在市場上逐步加強、鞏固富安娜品牌的號召力和影響力。而另一方面，則通過依靠直營店的窗口作用和較強的執行力，在大中城市樹立形象，輻射周邊地區，自上而下地帶動加盟的發展，與加盟終端的發展相互促進。

據富安娜市場總監周帆透露，在形成了一、二線城市的銷售網絡之后，下一步，富安娜將在三線城市開始布點，以此形成戰略布局。同時，通過“陽光服務百分百”的策略進一步提高現有網絡終端的經營質量和客服水平。“未來，富安娜的經營方向將由銷售轉向客戶。”周帆表示，在建立了成熟的終端之后，富安娜進入了品牌附加值的維護與提升階段，從根本上滿足客戶的需要，使其品牌在終端得到消費者的認同，在獲得終端控制力的同時，最大程度地提升終端價值。

品牌和產品多元化，提高終端產出水平

2006年6月，富安娜以9．83億元的品牌價值登上了中國500強品牌排行榜，成為家紡企業中為數不多的上榜者之一。從生產第一件家飾用品開始，林國芳就把企業當做品牌來經營。1995年，富安娜在上海一舉成功地將產品打入中高檔床上用品品牌行列，同年實現產值2500萬元。從1998年開始，富安娜斥資進行品牌整合傳播，增加品牌的附加值。對富安娜而言，品牌提升是提高產品檔次、提高盈利能力的一劑良藥。只有通過品牌塑造將消費者關注的焦點從價格轉向品牌，才能從消費者手中獲得更高的利潤。

2004年以后，富安娜從注重銷售總額增長變為提高終端產出水平，即單店利潤。公司的年增長速度也從之前的40％降為30％。單店利潤考驗的不只是專賣店(柜)的經營管理，還包括整個公司的管理水平和對專賣店(柜)的支持能力及對市場的反應能力。富安娜首先從充實品牌和豐富產品線著手。

在打響“富安娜”品牌的知名度后，富安娜在2003年全權買斷意大利品牌“VERSAI”——“維莎”在中國的經營權，開始進軍高端市場。在自創品牌方面，又先后于2000年推出“馨而樂”，2004年創立“圣之花”(表1)。“馨而樂”同樣是店柜專賣，走的卻是中檔年輕化路線。

據中國家紡行業協會調查，在西方發達國家中，服裝、家用紡織品、產業用紡織品這三類紡織品的消費約各占1／3，服裝消費與家用紡織品消費支出基本持平，而中國家用紡織品的人均消費性支出僅占服裝消費的7％，因此市場前景廣闊。“維莎”、“富安娜”、“馨而樂”和“圣之花”四個品牌，每一個都有不同的設計風格，針對不同的目標市場和目標消費者，從總體上擴大了市場覆蓋面。其中“維莎”、“富安娜”與“馨而樂”三個品牌走的都是專賣店(柜)的路線，以風格上的差異和定價上的不同給消費者提供了更多選擇，有利于提升專賣店的單店利潤(專賣店(柜)是單一經營“富安娜”一個品牌還是多品牌并存，通常由城市級別、店面大小位置等諸多因素來共同決定)。

除了通過品牌多元化來提升單店盈利以外，產品的多元化也成為了富安娜提高終端產出水平的法碼之一。借鑒西方發達國家的成功經驗，富安娜提出了“大家居”的概念，以床品為核心，開發地毯、窗簾以及浴室用品等配套設施，生產系列化產品，使得專賣店(柜)的產品線更加豐富。

除此以外，富安娜硬件、軟件雙管齊下，采取了一系列措施來提高終端產出水平。

一是建立現代化信息系統。2003年，富安娜聯手用友，對全國所有的專賣店進行聯網，實現了生產、銷售、物流的高效暢通和資源的最優配置。二是以計劃、標準、流程為中心提高物流、資金流、信息流的管理水平。三是注重培養人才和吸納優秀人才。四是加強專賣店形象管理，不斷完善專賣店形象管理標準。五是堅持“用戶體驗”，深入研究和探索市場需求。

進軍大眾消費品市場，借力連鎖超市終端

與富安娜的3個中高檔品牌不同，走大眾消費品路線的“圣之花”品牌則是單獨運作的，擁有獨立的銷售渠道。據富安娜產品經理介紹，中國特殊的文化禮品消費鑄就了一個巨大的隱形禮品市場。而床上用品又是許多企業人情交際的首選，富安娜正是通過低價的“圣之花”品牌，欲在這一市場中分一杯羹。2006年3月富安娜參加了在廣州舉行的禮品展。同時，公司也希望通過“圣之花”打通賣場之路，利用連鎖超市成熟的營銷網絡打開低端市場，實現規模效應。目前，“圣之花”已經成功打入易初蓮花、沃爾瑪等大型連鎖超市。

另一方面，為了替“圣之花”品牌提供充分的產能，富安娜在創立該品牌的同時全面啟動了“長三角戰略”，擬在常熟建立總占地面積約20萬平方米的大型現貨化生產物流中心。一期工程已于2004年投產，年產能規模達5億元。預計最終完工后，年產能規模將達15億元。在常熟建廠，除了考慮到長三角同珠三角一樣是家紡行業的聚集地，在技術研發等方面具有優勢之外，也充分利用其地理位置，輻射周邊地區，節約物流成本、提高物流速度。

局限性

中國家紡行業協會的數據顯示，目前家紡行業平均利潤率較低，與發達國家相比還有很大的差距。而產業鏈長，生產周期長以及季節性強又是家紡企業普遍存在的問題，因此容易引發資金鏈斷裂以及產品斷貨或積壓等問題。與其他家紡企業相比，富安娜占專賣店50％的直營店(柜)的建設、維護和管理勢必占用大量的資金。與此同時，多元化品牌經營對企業的供應鏈管理、分銷管理和推廣管理也都提出了更高的要求。

為了向直營店的長期發展提供穩定的資金，同時展開三線城市的網點鋪設，有賴于富安娜在現有終端的基礎上開發新的終端銷售模式。因為傳統的終端模式，無論是直營或是加盟專賣店(柜)，抑或是連鎖超市，其產出水平均有一定的局限性，且成本高昂決定了其盈利能力有限，這會間接影響富安娜今后的持續發展。因此，開辟新的終端銷售模式或許是富安娜下一個需要思考的問題。

林國芳曾多次表示，小型企業做產品，中型企業做品牌，大型企業做資本。目前，富安娜正著手準備上市融資，希望可以通過資本市場的運作把企業做大做強。“未來10年里，富安娜的目標是銷售規模達30億元，逐步成為世界級家紡企業。”林國芳說。