避免領導用人的不良效應

[摘要]領導者用人不僅受到客觀因素的影響，也會受到以往的社會實踐中形成的習慣化、固定化的知覺模式等主觀因素的制約。本文列舉了影響領導者準確地辨別和使用人才的六種常見的不良心理效應，分析了其產生的原因，并提出克服和解決的途徑。

[關鍵詞]用人；不良效應；途徑

[中圖分類號]C969

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-2426(2007)05-0027-02

領導者用人不僅受到客觀因素的影響，也會受到以往的社會實踐中形成的習慣化、固定化的知覺模式等主觀因素的制約。干擾領導者用人常見的不良效應有：

一、首因效應

首因效應是指第一印象左右了對一個人的整體評價，而對以后的表現，以后的變化，以后的發展往往視而不見。第一印象好，對人的評價就朝好的方向發展，第一印象不好，對人的評價就朝不好的方向發展。

首因效應的弊端是多方面的。一是容易導致先入為主的思維定勢。比如，領導干部到一個新地方，人生地不熟，容易感到茫然。于是就有趨炎附勢的人乘機而入，不斷地向領導者傳信息、評好壞、出主意，千方百計地投其所好，供其所需，給領導者留下美好的“第一印象”，于是漸漸形成先入為主的思維定勢，這種人自然成為領導重用的對象。而那些正直賢良的人卻遭到冷落排斥。二是容易導致以貌取人的膚淺認識。首因效應主要是人們通過容貌、舉止言談、動作行為、性別年齡以及一時一事的行為表現獲得對一個人的認識和評價，而這些外部特征未必能反映人的本質。“金玉其外、敗絮其中”的不在少數；面目丑陋、不擅言談卻腳踏實地的人大有人在。如果領導者僅憑第一印象選才用人，容易被假象所迷惑。三是容易導致以偏賅全的經驗主義。首因效應常使領導者過分地依靠過去的經驗去發現人才，聽不進別人的意見，接受不了新生事物，那些富有個性的、富有時代感的創新型人才很難被他選中。四是容易導致一成不變的僵化思想。認為原來好的，現在一定就好，原來差的現在一定就差，原來犯過錯誤的今后萬萬不可重用。只看一時一事，看不到人才的變化。

排除首因效應的干擾，領導者一是要用發展的眼光對待人才。要對首因效應獲得的評價不斷地予以修正完善，有意識地克服原來的偏見；二是要廣泛接觸各種各樣的人，全面了解方方面面的情況，細心傾聽各種不同的聲音，兼聽去偽，兼聽求真，用人唯賢，用人為公，萬萬不可掉進偏聽偏信，以個人好惡取人的陷阱。

二、近因效應

近因效應就是領導者用現在的印象來代替對對象的完整評價，從現在的印象出發，忽略了以往信息的參考價值，否定過去的歷史和一貫表現，因而經常出現“一俊遮百丑”、“一過掩前功”的偏向。比如，某人工作表現一貫非常突出，領導也準備提拔重用。可是突然出現了一個意想不到的差錯，于是就改變了過去的看法而不予提拔。某人過去表現一直很差，群眾反映也不好，可是最近偶然發現他做了一件好事，便立刻對他刮目相看，過分溢美，似乎比先進還先進。這就犯了以偏賅全、割斷歷史的錯誤，容易被別有用心、投機鉆營的人所利用。

克服近因效應的副作用，領導者一是要學會用歷史的觀點看人看事。不但要看干部的一時一事，而且要看干部的全部歷史和全部工作。看人既要看現實情況，又要查歷史資料；既要考核在現單位的表現，又要了解在原單位的情況；既要看現在的業績和潛力，又要研究他的成長軌跡。只有準確地知其過去，識其現在，看其未來，才能準確把握對象的本質和主流。二是要有意識地提醒自己，凡事不要妄下結論。路遙知馬力，日久見人心，對人的真正了解是需要一個過程的。有人一時犯了錯誤，可能帶有偶然性；有人一段時間表現好可能恰恰是投機心里在作怪。能力強、素質高的人，不論在什么時間、什么崗位上，都能始終如一地嚴格要求自己。而有的人平時不努力，事業心不強，一段時期卻表現得異乎尋常地積極，這樣的人，其實是為了個人的目的。領導者要充分認識到近因效應暫時性、偶然性的特點，對晚近得到的印象不要匆忙做結論，推遲一段時間，讓現在的印象經過一段時間的推敲，就可能作出正確的判斷。

三、暈輪效應

暈輪效應指的是人們對人的認知和判斷往往先從局部出發，然后被擴散為整體印象。一個人如果被賦予某種好的特征，他就會被一種積極肯定的光環籠罩，并被賦予更多其他好的特征，反之亦然。通俗地說，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。

暈輪效應最大的弊端是一葉障目、以點帶面。僅僅根據對象的個別特征，就對對象的本質或全部特征下結論，甚至從喜愛或討厭一個人泛化到喜愛或討厭一切與他有關的事物，結論往往是片面的。比如，有的領導對屬下的生活習慣、工作之余的衣著打扮不順眼，于是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理。有的領導者在招聘人才時可能會因為一個人反應敏捷而有意無意地認為他聰明、能力強。也可能會因為一個人反應較慢而不經意地認為他不夠聰明、能力差。有的屬下業務能力很強，領導者就認為他什么工作都能夠勝任，于是就把他提拔到領導崗位，讓他做管理工作。殊不知，他雖然業務能力強，但是很可能不善于組織和管理，不善于調動和激發人，最后很可能事與愿違，把工作搞得一團糟。

克服暈輪效應的副作用，領導者首先要學會全面地看問題。客觀分析對象的特點和行為哪些方面是表面現象，哪些方面能反映一個人的本質；哪些特征是他的優點，哪些是他的缺點。不可因某人某項優點比較突出，就忽視了對其不足的認識；也不可因某人成就比較大，就忽視了其周圍的人才所起的作用。其次，可以預先對各種行為和特征確定等級，然后根據對方的表現相應地作出選擇，根據統計結果進行評價，就可以有效避免暈輪效應所產生的片面性和表面性。

四、月光效應

月亮本身并不會發光，但卻可以借助于太陽而發出皎潔迷人的光輝，使人產生某種錯覺。在領導工作中也有類似的現象。比如有的領導者一聽說某人是名門出身，名校畢業，名師指導，名人推薦，立刻就對他刮目相看，覺得這樣的人肯定錯不了，于是身價倍增，很可能立即得到重用。其實此人很可能能力平平，只是借助于名門、名校、名師、名人這些發光體照亮了自己，抬高了自己的身價。

《中國青年報》曾報道，山東某高校開出百萬年薪招聘校長，應聘條件要求：“哈佛、劍橋、耶魯等世界一流名校畢業生，有教授職稱、博導資格”。哈佛博士陳琳憑借一紙令人羨慕的文憑，求職成功。可是此后不久，陳琳便因為不勝任工作，引來眾多媒體對其哈佛博士身份的質疑。似乎真的哈佛博士絕不至于把工作搞得如此糟糕。這里面暴露出的一個問題，就是我們習慣于認為只要是名校畢業就一定是人才，在能力、見解和個人修養上就一定高人一籌，這種觀點顯然是片面的。

月光效應的弊端是良莠不分，雞變鳳凰驢變馬，而真正的人才往往被束之高閣。月光效應還會導致用人不公，“近水樓臺先得月，向陽花木早逢春”。

克服月光效應的副作用，領導者一是要有求實的精神，應注重實事求是地考察一個人的德、能、勤、績，不可因某人是某個領導的親戚、朋友，是某個名人的得意門生等因素，就對其不加考察而委以重任。二是要出于公心。如果不看僧面看佛面，遷就照顧關系，用了一些不該用的人，勢必會把風氣搞壞，把人心搞散，到頭來必然是群眾有意見，上級不滿意，工作難搞好，僧面佛面一起丟。

五、刻板效應

刻板效應指的是還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統而簡單的評價，是我們認識他人時經常出現的相當普遍的現象。

刻板效應的表現多種多樣。比如有的領導者認為愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動的人一定辦事毛草，性格內向的人一定老實聽話；青年人單純幼稚、容易沖動，老年人經驗豐富、保守、穩重。此外還有地域上的刻板印象。《南方都市報》曾經披露某公司在一家網站上登載用人廣告，竟然要求“湖北河南人請勿投簡歷”，理由是“因為此前湖北河南籍員工違紀較多”。在這里，“少數湖北河南籍員工經常違紀的印象”就被主觀擴大為“湖北河南籍員工經常違紀的印象”了。其實自古以來，湖北、河南出現的名人舉不勝舉，如屈原是湖北人，常香玉是湖南人，這種地域上的刻板印象，極有可能把真正的人才排除在外。

克服刻板效應的關鍵，一是要善于用“眼見之實”去核對“偏聽之辭”，有意識地重視和尋求與刻板印象不一致的信息。二是深入到群體中去，與群體中的成員廣泛接觸，并重點加強與群體中有典型化代表性的成員的溝通，不斷地檢索驗證原來刻板印象中與現實相悖的信息，最終克服刻板印象的負面影響而獲得準確的認識。

六、避免投射效應的干擾

投射效應是一種把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并強加于人的一種認知障礙。具體表現為以自己的好惡為標準來識別和評價人，認為自己喜歡的別人也喜歡，自己厭煩的別人也厭煩，自己認定某個人是人才，別人也一定會有相同的評價。

投射效應還經常表現為對自己喜歡的人或事物越看越喜歡，越看優點越多；對自己不喜歡的人或事越看越討厭，越看缺點越多。因而對自己喜歡或厭煩的人產生美化或丑化的心理傾向，進而作出過高或過低的評價。在選人用人時，自然傾向于選擇那些與自己脾性、風格相近的人，雷厲風行式的領導看到精明果敢的下屬會越看越喜歡；沉穩冷靜式的領導看到善于思考的下屬會越看越喜歡。領導者依靠這種投射效應選擇的人，導致的直接后果是相似性太多，差異性不夠。使得團隊由于太多的相似性而在研究問題、決策時聽不到不同的觀點和意見，往往會作出錯誤的決斷，影響組織的長遠發展。

克服投射效應的關鍵是認清別人與自己的差異，以避免以己之心度他人之腹。首先，領導者要客觀地認識自己，要不斷地完善自己。其次，要承認和尊重差異，多角度、全方位地去識別人。不僅要認識到人的差異性存在，而且還要包容這種差異，盡量從他人的實際特點和具體情況出發去認知他人，敢于選擇與自己的個性、風格不同的人一起共事。第三，要集思廣益，廣泛征求各方意見，運用不同的標準去衡量人，只有這樣才能選到組織發展所需要的人。

責任編輯 侯 琦