企業(yè)家傳幫帶

后浪推前浪的創(chuàng)新精神對(duì)商業(yè)的壯大繁榮固然重要，但另一種力量亦不可忽視—商業(yè)隊(duì)伍自身的相互扶持與提攜。

“要控制創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，這是創(chuàng)業(yè)的最基本原則。而這是我們花了兩年的寶貴時(shí)間，吸取了血的教訓(xùn)之后才明白的。”中文在線CEO童之磊，在講起第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)仍心有戚戚，“我是搖籃計(jì)劃的創(chuàng)業(yè)者中唯一一個(gè)讀過(guò)MBA課程的。但是真正做企業(yè)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不夠用。那時(shí)候我們創(chuàng)始人就有十幾個(gè)，每天開(kāi)會(huì)到很晚，爭(zhēng)論到拍桌子，決策非常之艱難和痛苦。”童之磊是AAMA協(xié)會(huì)（亞美商會(huì)）舉辦的“搖籃計(jì)劃”項(xiàng)目的第一批創(chuàng)業(yè)者。雖然在MBA學(xué)習(xí)時(shí)，他總拿高分，但理論的死板根本不能應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)路上的多變。

創(chuàng)業(yè)者們的困惑不僅在公司的決策上，在創(chuàng)業(yè)路上的寂寞和創(chuàng)業(yè)鏈上信息的缺失，都可能讓他們功虧一匱，甚至一蹶不振。有資料表明，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)失敗率高達(dá)70%，學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗率甚至到了99%。倘若沒(méi)有獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞，除了從高科技創(chuàng)業(yè)園那里獲得的政策信息，創(chuàng)業(yè)者在外部得到的支持非常有限。

正是看到這一點(diǎn)，德勤華北區(qū)主管合伙人顏漏有、清華創(chuàng)業(yè)園總裁薛軍、清華紫光副總裁彭志強(qiáng)以及《綜藝》總編郭晉華在2006年年初提出了“搖籃計(jì)劃”的設(shè)想，來(lái)幫助新興的公司。該計(jì)劃預(yù)計(jì)在五年內(nèi)，由業(yè)界的代表人物來(lái)輔導(dǎo)100位創(chuàng)業(yè)者，期望在他們中間能出現(xiàn)一些企業(yè)家，他們的公司因?yàn)樗膭?chuàng)新，或者能推出一些新的產(chǎn)品和服務(wù)，而對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)。這些CEO被他們稱為未來(lái)的商業(yè)科技領(lǐng)袖。

這是一種全新的交流方式。雖然在GE、德勤這些跨國(guó)公司，也會(huì)有導(dǎo)師幫助新人的培訓(xùn)方式，但是在中國(guó)高科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，這樣的交流方式卻很特別。智慧究竟能否在這樣的交流中得到傳承？創(chuàng)業(yè)者有沒(méi)有獲得他們需要的東西？這些導(dǎo)師在付出寶貴時(shí)間的同時(shí)會(huì)不會(huì)也有所得？在“搖籃計(jì)劃”進(jìn)行半年后，導(dǎo)師和創(chuàng)業(yè)者分別給出了他們的答案。

高手與高手的對(duì)話

“‘搖籃計(jì)劃’是我們利用業(yè)余時(shí)間做的公益性項(xiàng)目。因?yàn)槊總€(gè)人都很忙，所以只能抽時(shí)間開(kāi)會(huì)，或者是發(fā)電子郵件討論問(wèn)題。有一次到晚上11點(diǎn)了，我們還在發(fā)郵件討論搖籃計(jì)劃的細(xì)節(jié)，而且每個(gè)人都熱情高漲。”郭晉華回憶道。從2006年5月開(kāi)始，顏漏有、薛軍、彭志強(qiáng)和郭晉華這四位AAMA的成員，就在為“搖籃計(jì)劃”親自寫(xiě)文檔、打電話給各大創(chuàng)業(yè)園尋求合作……彭志強(qiáng)將它稱之為一件“費(fèi)力又討好”的事情。

“我們?cè)诠纠锏氖虑椋袝r(shí)候可以讓秘書(shū)和屬下代勞，但是有關(guān)‘搖籃計(jì)劃’的事情，就都是親力親為，沒(méi)有人可以代勞的。”彭志強(qiáng)很樂(lè)在其中。他說(shuō)自己是個(gè)很認(rèn)真的人，寫(xiě)PPT、聯(lián)絡(luò)人、打電話約面談等都是自己親力親為，而顏漏有則比他還認(rèn)真。“有一次上午他和中石油、中石化等三家公司開(kāi)會(huì)，開(kāi)完會(huì)就和我們討論搖籃計(jì)劃的事情。他花在創(chuàng)業(yè)者身上的精力，不比花在中石油項(xiàng)目上的精力少。”

導(dǎo)師的邀請(qǐng)、創(chuàng)業(yè)者的篩選，這本身就是一個(gè)龐大的工程。而要長(zhǎng)期跟蹤導(dǎo)師和創(chuàng)業(yè)者的交流，并定期舉行活動(dòng)，又是一件勞心且費(fèi)時(shí)的事情。

2006年是搖籃計(jì)劃的第一年，從2006年4月30日開(kāi)始，和勤軟件有限公司董事長(zhǎng)兼總裁李漢生、德勤華北區(qū)主管合伙人顏漏有、清華控股有限公司總裁宋軍、諾基亞中國(guó)區(qū)總裁何慶源、北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁熊焰、華登國(guó)際董事總經(jīng)理曾之杰、史賓沙管理顧問(wèn)公司北京代表處執(zhí)行董事馬堅(jiān)、納斯達(dá)克中國(guó)首席代表勞倫斯·潘、微軟公司副總裁兼微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官陳永正，以及北極光創(chuàng)投高級(jí)顧問(wèn)楊鐳這10位在IT、電信領(lǐng)域最重量級(jí)的人物，和搖籃計(jì)劃的執(zhí)委會(huì)一起，接觸并挑選創(chuàng)業(yè)者，成為搖籃計(jì)劃的首撥導(dǎo)師。

包括中文在線CEO童之磊、億友娛樂(lè)CEO馬云、互動(dòng)在線CEO潘海東以及萬(wàn)普世紀(jì)傳媒CEO黃波在內(nèi)的17位創(chuàng)業(yè)者，與這10位導(dǎo)師結(jié)成了一對(duì)一的交流關(guān)系，他們的交流將持續(xù)兩年。同時(shí)，導(dǎo)師也會(huì)就自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，對(duì)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行一對(duì)多的培訓(xùn)，甚至?xí)o特別的項(xiàng)目進(jìn)行多對(duì)一的輔導(dǎo)。

無(wú)論是剛創(chuàng)業(yè)一年的黃波，還是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者馬云，抑或其項(xiàng)目被各位導(dǎo)師看好的童之磊，他們都是經(jīng)過(guò)層層篩選出來(lái)的。彭志強(qiáng)介紹到，所有的創(chuàng)業(yè)者都是由各高科技創(chuàng)業(yè)園推薦，再經(jīng)過(guò)導(dǎo)師的面試脫穎而出的。主要的篩選條件是看其本人是否有很大的上升潛力，公司的商業(yè)模式是否具有一定的新意和可能性。這批選出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，他們的公司基本已經(jīng)度過(guò)了生存期，正處在上升階段，在顏漏有看來(lái)，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。

這些年輕的創(chuàng)業(yè)者很多在學(xué)校就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，他們具有對(duì)行業(yè)的專業(yè)知識(shí)，本身公司也有成熟的商業(yè)模式，缺少的就是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)歷經(jīng)酸甜苦辣、失敗成功的業(yè)內(nèi)前輩，和他們分享的不僅僅是戰(zhàn)略的決策，更多的還是人處于各個(gè)階段所應(yīng)具備的為人處世的方法以及心態(tài)。這些都不是MBA課本可以教給他們的。而這些年輕人的創(chuàng)業(yè)激情、對(duì)新事物的不同認(rèn)識(shí)，又恰恰給了前輩們很多啟發(fā)。

從這個(gè)角度看過(guò)去，“搖籃計(jì)劃”更像是兩代企業(yè)家之間對(duì)話的一座橋梁。

智慧更多來(lái)自碰撞

“以前和一些年輕的創(chuàng)業(yè)者見(jiàn)面聊天，目的很明確，就是將他們變成自己的客戶。”顏漏有笑著說(shuō)。而現(xiàn)在，他對(duì)搖籃計(jì)劃中的創(chuàng)業(yè)者有了一些牽掛，“第一次見(jiàn)到童之磊是在2005年的AAMA年會(huì)上，就是見(jiàn)面打個(gè)招呼而已。而現(xiàn)在我會(huì)很關(guān)心他，因?yàn)閷?duì)他的情況比較清楚了，每次見(jiàn)到他，就會(huì)問(wèn)他項(xiàng)目推動(dòng)得怎么樣了，募資進(jìn)行得如何？前兩天我還將在軟銀的演講資料寄給他，給他上市作些參考。”顏漏有不是童之磊的導(dǎo)師，但他表示，兩年的培訓(xùn)期之后，相信他們已經(jīng)建立了朋友式的友誼，有什么困難也會(huì)打個(gè)電話來(lái)咨詢一下。

童之磊的中文在線是被眾多導(dǎo)師定位特別輔導(dǎo)的項(xiàng)目，他本人也有在三年內(nèi)進(jìn)軍納斯達(dá)克的信心。但在這個(gè)時(shí)候，往往容易受到外界機(jī)會(huì)的干擾，迷失方向。譬如最近他有一個(gè)機(jī)會(huì)收購(gòu)臺(tái)灣的一個(gè)電子書(shū)出版商，能讓中文在線的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)到幾億元人民幣，這對(duì)本身才有幾千萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額的中文在線來(lái)說(shuō)，誘惑很大。這些導(dǎo)師近期給中文在線做了一次集體診脈，為童之磊的遠(yuǎn)景規(guī)劃捋順了思路。

而導(dǎo)師與創(chuàng)業(yè)者之間一對(duì)一的交流卻是搖籃計(jì)劃中最重要的部分。現(xiàn)在對(duì)導(dǎo)師和創(chuàng)業(yè)者之間交流的跟蹤反饋，是彭志強(qiáng)親自在跟進(jìn)，“導(dǎo)師有他們明確的義務(wù)和責(zé)任的，每個(gè)月有一次兩小時(shí)以上的交流這是肯定要保證的。”

“每次見(jiàn)何慶源之前，我都會(huì)把要討論的問(wèn)題想清楚，并發(fā)郵件給他。”馬云會(huì)不時(shí)地找話題去和何慶源討論，“因?yàn)閷?dǎo)師的時(shí)間都比較寶貴，所以我們就只能見(jiàn)縫插針了。”看起來(lái)馬云見(jiàn)縫插針的技術(shù)很不錯(cuò)，他和何慶源的交流已經(jīng)非常深入了。

“其實(shí)我和馬云的行業(yè)不是很融合的。馬云的交友網(wǎng)站對(duì)我來(lái)說(shuō)是新鮮事物，因?yàn)槲医挥训臅r(shí)候還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。”何慶源說(shuō)，“在我們的工作圈子里很少能接觸到這些年輕的企業(yè)家，我們也不是很清楚這些年輕人到底在想什么。但是在每次兩小時(shí)的交流之后，能知道很多新事物，也能找到很多投資的機(jī)會(huì)。”

馬云的億友網(wǎng)在2006年年初被法國(guó)的Meetic以2800萬(wàn)美元并購(gòu)，由此億友成為歐洲跨國(guó)公司在大中華區(qū)的分支機(jī)構(gòu)。所以最近馬云在向何慶源學(xué)習(xí)如何進(jìn)行國(guó)際化的管理，何慶源在國(guó)際性大公司，在中國(guó)通信行業(yè)有18年的經(jīng)驗(yàn)，如何跟總部溝通，并將產(chǎn)品更好地本地化，都給了馬云很好的建議。馬云認(rèn)為：“他并不是要告訴我生意上怎么走。我從他那里學(xué)到的是為人處事的精神，這種精神可以幫我建立起良好的商業(yè)環(huán)境。”

剛剛創(chuàng)業(yè)一年的黃波是這批創(chuàng)業(yè)者中年齡最小的CEO，因?yàn)槠渚W(wǎng)站太年輕，黃波一度成為爭(zhēng)執(zhí)的話題，但因?yàn)閷?dǎo)師們看好他個(gè)人潛力，以及手機(jī)廣告媒體這個(gè)新生事物而得以入選。作為年輕的管理者，他還不知道太多管理技巧，公司從30人擴(kuò)展到50人之后，工作效率沒(méi)有上升，反而下降了。于是他開(kāi)始摸不著頭腦，“明明我什么事情都事必躬親了，為什么效率還下降呢？”他的導(dǎo)師馬堅(jiān)告訴他要將具體的事情合理分配給自己的團(tuán)隊(duì)去做，而要將更多的時(shí)間用來(lái)作戰(zhàn)略安排。

楊鐳在搖籃計(jì)劃的年度交流會(huì)上稱：“CEO是世界上最孤獨(dú)的職業(yè)。”大到戰(zhàn)略，小到打印紙是否要雙面打印，這些基本的問(wèn)題，都需要自己解決。雖然這些導(dǎo)師們沒(méi)有什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但這些創(chuàng)業(yè)者所經(jīng)歷的苦悶、孤獨(dú)、從生存期到成長(zhǎng)期的艱難爬坡，他們都曾經(jīng)歷過(guò)：李漢生的和勤是從他自己開(kāi)始的；何慶源同諾基亞也是絕地反擊，開(kāi)始被摩托羅拉打得很慘；楊鐳剛進(jìn)掌上靈通時(shí)，公司也一般，后來(lái)做到上市，算不算創(chuàng)業(yè)呢？……他們深刻了解到，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者艱難的時(shí)候，“有個(gè)人能跟你說(shuō)說(shuō)話，都是好的。”我們今天的創(chuàng)業(yè)者缺少的，就是能夠撇清利益關(guān)系、站在中立者的立場(chǎng)、給企業(yè)提出意見(jiàn)的人。

未來(lái)科技商業(yè)領(lǐng)袖

顏漏有不否認(rèn)，搖籃計(jì)劃是想孕育出新一代的科技商業(yè)領(lǐng)袖。不過(guò)，在他看來(lái)，一個(gè)杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，若他的產(chǎn)品對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)，就是科技領(lǐng)袖了。這更像是一個(gè)企業(yè)家的階層，會(huì)對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)格局產(chǎn)生一定影響。

AAMA 26年來(lái)在美國(guó)硅谷的發(fā)展，基本上代表了美國(guó)高科技特別是硅谷發(fā)展的縮影。楊致遠(yuǎn)等成功的亞裔企業(yè)家，在過(guò)去幾十年中，在硅谷從邊緣位置進(jìn)入高科技主流的位置。在硅谷，高科技企業(yè)都有其比較成熟的發(fā)展模式，高科技企業(yè)將科技、資本和管理融合的技巧以及環(huán)境都很成熟。

而中國(guó)的高科技史很短暫，“在1980年以后，中國(guó)的高科技企業(yè)，基本是由國(guó)企開(kāi)始轉(zhuǎn)變，比如聯(lián)想。再看現(xiàn)在的尚德、百度和分眾傳媒，就是在2000年之后竄升的一批，他們都是自主創(chuàng)業(yè)的。”顏漏有認(rèn)為，在目前創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣很盛的情況下，AAMA將扮演推波的角色，搖籃計(jì)劃就是一次大膽嘗試。

“2006年中國(guó)VC投資到高科技產(chǎn)業(yè)的資金在16億美元左右，機(jī)遇很難得。10年前要是我們做這樣一個(gè)計(jì)劃，肯定不能成功。現(xiàn)在的搖籃計(jì)劃正好趕上了一個(gè)好時(shí)機(jī)：創(chuàng)業(yè)環(huán)境比較成熟，只要經(jīng)過(guò)驗(yàn)證你的商業(yè)模式是可以成功的，市場(chǎng)就會(huì)認(rèn)可。”他對(duì)搖籃計(jì)劃非常有信心。

搖籃計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是提供了交流的平臺(tái)。中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)家都有“經(jīng)驗(yàn)密不授人”的傳統(tǒng)，更喜歡偷著樂(lè)，創(chuàng)業(yè)者也沒(méi)有太多的渠道獲得幫助。無(wú)論是搖籃計(jì)劃中的創(chuàng)業(yè)者還是導(dǎo)師本身，都是從零開(kāi)始起步的，甚至有些導(dǎo)師也在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)了。這種交流的平臺(tái)一旦形成，無(wú)論是資源還是酸甜苦辣的體會(huì)都可以進(jìn)行分享，想必會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)者多一點(diǎn)幫助。

當(dāng)然，未來(lái)“搖籃計(jì)劃”也不可能光靠他們四位的業(yè)余時(shí)間來(lái)操作，畢竟精力有限。顏漏有表示今年可能會(huì)有專職的工作人員服務(wù)于“搖籃計(jì)劃”。而第二期的“搖籃計(jì)劃”已經(jīng)在準(zhǔn)備中，北極光投資董事總經(jīng)理鄧峰、漢能投資集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO陳宏和思科中國(guó)前總裁杜家濱將作為第二批的導(dǎo)師加入“搖籃計(jì)劃”。顏漏有還在計(jì)劃讓童之磊他們?nèi)椭髮W(xué)校園里的創(chuàng)業(yè)者。