淺析企業社會責任戰略管理和實施

摘要：面對經濟全球化和入世的挑戰，企業至少在中短期內需要在環境、社會目標與經濟目標之間進行權衡，實施恰當的企業社會責任戰略。有效的企業社會責任戰略使企業既造福于社會，又使企業受益，關鍵是找到二者的相交部分，而平衡的觀點有助于我們如何進行企業社會責任戰略決策。企業社會責任戰略的實施需要各部門的有效支持，并通過一定的企業社會責任管理系統貫徹落實。

關鍵詞：企業社會責任； 戰略管理； 管理框架

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：Ａ

一、企業社會責任戰略的內涵

傳統企業認為企業的唯一責任就是股東利益最大化（Friedman. 1970），不可能有更多的責任，接受社會責任的觀念將影響企業的經濟績效。但隨著可持續發展和“循環經濟”的深入人心，與社會相適應的綜合資本、環保、人文等各項指標的“全面價值觀”將取代傳統的單一“利潤價值觀”，要求企業承擔社會責任的呼聲越來越高。現代企業在全球范圍內競爭，必須有更高的責任感、透明度和廉正意識。衡量一個企業是否優秀，除了它的利潤、規模這些因素外，是否具有社會責任感，是否有憂患意識，是否有可持續發展的能力，將占據越來越重要的位置。企業從單純的慈善捐助到戰略企業公民的轉變，反映了一些企業對社會責任問題的戰略變化。近年來出現“三重底線”的企業目標，即企業在盈利的同時，也要關注環境和社會問題，這說明企業至少在中短期內，需要在環境、社會目標與經濟目標之間權衡。企業已沒有選擇的余地，必須實施恰當的企業社會責任戰略，對投資者和廣大社會有所回報，在為股東創造價值的同時，也為社會創造價值，實現經濟績效和社會績效的雙贏。

企業社會責任通過一定的方式與企業戰略以及戰略管理相聯系：第一、企業社會責任作為一種戰略“投入”，是對信息資源和企業環境的關鍵因素的理解，是企業戰略選擇和戰略實施的源泉；第二、企業社會責任作為一項支持性活動，是企業價值鏈活動的一部分；第三、企業社會責任作為一項管理職責，應像對待其他的管理職責一樣管理好這一事務。

企業社會責任作為一種投入，已引起多方關注。Carroll和Hoy(1984)強調了社會政策對企業創造價值的重要性，因此，不應把社會責任作為環境多余的因素。Aram(1989)用博弈論剖析了制定公共政策的結果。Atkinson， Waterhouse和Wells(1997)根據企業的首要目標和次要目標，重新定義了企業戰略計劃，其首要目標是由企業所有者定義的，次要目標是指為了達到首要目標，企業對各利益相關者群體的期望和付出。為此，區分了兩種不同的利益相關者：環境利益相關者主要指顧客、企業主和社區，過程利益相關者主要指員工和供應商。

企業社會責任作為一項支持性行為，Preeee、 Fleisher和Toccaccelli(1995)對此也做了分析。他們利用價值鏈原理在對企業有支持作用的條件下分析企業社會責任。Litz(1996)利用資源基礎理論來分析社會責任問題。Owen和Scherer(1993)的研究表明，企業經理人相信企業社會責任行為有助于擴大市場份額，進而對企業競爭優勢產生影響。

對于企業社會責任如何成為企業的主要管理職責，對此的研究很少，但可以了解Polonsky(1995)對環境營銷戰略的設計。Burke和Logsdon(1996)提出雙贏戰略是可行的，因此，企業社會責任可看作長期投資決策。Bhambri和Sonnenfeld(1988)對公共事務管理和企業社會表現的關系進行了行業對比研究。Ackerman(1973)提出了社會責任管理通常的三個階段：責任分配、執行績效評估和通過系統來管理。

企業社會責任戰略把企業自身利益同利益相關者的利益和社會利益緊緊地捆在一起，它并不是簡單的為慈善機構和希望工程捐了多少錢，而是企業對于社會、環境、資源、股東、員工等有一種整體的考慮和持續的責任感。WBCSD（World Business Council on Sustainable Development）認為企業社會責任戰略以一定的倫理和核心價值觀為基礎，能給企業帶來明顯的收益。這種觀點認為，企業有更寬廣的視野，能跟蹤社會期望的變遷，有助于控制企業風險和發現新的市場，有助于社會價值和企業價值的一致性，因此，提高了企業聲譽，保持了公眾對企業的支持（WBCSD. 2000）。實行企業社會責任戰略對于勞動密集型的企業來說意味著成本增加，但企業在履行社會責任上的投入不是可有可無的“公益成本”，而是和原材料成本、生產成本一樣，是企業運作的一種必要支出，它可以提高企業聲譽和社會形象，營造良好的工作環境，使企業更容易招募到優秀員工、留住現有人才并激勵員工的積極性，從而減少運作成本，增加企業的盈利，增強企業的綜合競爭力和持續發展的能力。Marsden(1996)指出，具有社會責任感的企業更能招募到新員工，保持對企業的忠誠度。Burke和Logsdon(1996)指出，企業社會責任對企業的回報與對利益相關者和廣大社會的回報是相同的，當企業社會責任能切實促進企業的效益，特別是對企業核心業務的支持，有助于實現企業使命時，企業社會責任（政策、過程）能上升到戰略高度。

二、如何實施企業社會責任戰略

和傳統決策相比，面對企業社會責任，企業在戰略決策時要明確考慮其綜合績效，即不僅僅考慮經濟績效，還考慮社會和生態績效，必須對企業、社會、生態這些相互依存、不可分割的部分作整體、系統地思考。企業社會責任戰略的最優選擇是既能造福于社會，又使企業受益，關鍵是找到二者的相交部分。

對企業來說，在規劃本企業的社會責任戰略時，除了符合行業特征外，還應反映本企業的使命和價值觀——象征什么，甚至和最接近的競爭者的企業社會責任戰略也有所不同，即企業首先明確想干什么（圖1）。但很多企業的企業社會責任陳述并沒有對企業社會責任問題的承諾深思熟慮，或者，至少他們遭受到對企業社會責任問題進行評價、管理和報告的鑒定問題的失敗。荷蘭皇家殼牌集團的董事長Phil Watts指出，企業社會責任不是裝飾，必須根植于我們的價值觀。企業社會責任戰略是體現我們不同經營方式的一種途徑。從1998年以來的殼牌集團的企業社會責任報告是企業對外提供的社會和環境表現的有力證明。

在明確企業社會責任戰略后，利益相關者約定是核心問題，企業必須考慮對利益相關者義務的不確定性。如果企業把社會責任作為對利益相關者最基本的義務，這種約定更有可能導致企業管理者思考這一問題，影響企業戰略決策。有的企業在決策時可能把利益相關者作為潛在的“投入”，而有的把利益相關者作為一種信息資源。無論是何種方式，這種約定是很重要的，正如WBCSD描述的：企業社會責任的本質是認識到企業與利益相關者對話的價值，企業社會責任意味著不僅僅是傳播企業的價值觀準則。

目前所強調的是，企業作為“經濟人”和“道德人”的統一，根據自身特點和企業使命能夠做和利用決策自由度如何做的問題，但一些企業卻忽視了必須要對各種不同的限制條件采取相應對策的情況。事實上，這些限制或約束條件影響了企業的決策和行為。例如，全球競爭作為外生變量，在一定的社會條件下，對企業經營活動范圍和價值標準產生一定的影響，企業必須認真地理解社會責任的內涵。因此，企業社會責任包含著行動的自由空間和約束條件，企業在戰略決策時應負責任地利用這一機會，同時，接受相關的約束。

在實施企業社會責任戰略的過程中，主要存在兩方面的阻力：第一種觀點認為企業社會責任與企業的經營活動沒有關系，因此，把社會責任作為企業多余的事；第二種觀點認為企業履行社會責任會降低企業利潤。在實踐中，面對企業社會責任問題，不同企業的戰略選擇是千差萬別的：有的企業認為目前沒必要考慮企業社會責任問題，以后再解決這一問題，有的企業采取最低法律限度下的服從，而有的企業則采取超越法律服從的態度，主動實施企業社會責任。企業決策具有一定的不確定性，企業在決策時，要考慮決策的范圍，和企業的長遠規劃和績效有關的因素。而平衡的觀點有助于我們進行企業社會責任戰略決策。

第一、基本準則（戰略定位）：作為一個企業，必須在整體上把握企業社會責任，在利潤、生態和社會這三根“柱子”之間尋求有效的平衡，使用哪些規范/倫理準則對照一根“柱子”來衡量另一根“柱子”，哪些方面對企業來說更重要一些，哪些是企業目前不能實現或目前無計劃實施的，企業社會責任在企業戰略決策中的重要性影響企業社會責任戰略選擇。

有些企業追求更高目標的經濟責任（如生產率的不斷提高），履行超越社會責任的最低水平（如對所有員工提供健康保險），滿足于最低的環境責任水平；有些企業在環境責任方面表現最優秀（如提供生物可降解的洗滌劑），在經濟責任方面為社會提供有適度利潤空間的工作，在社會責任方面能幫助員工從事社區工作；而有些企業承諾遵守世界人權政策作為企業履行社會責任的標準，在國際貿易中公平競爭，遵守不同國家的環境保護法，但并不是“綠色先驅者”。總之，企業在經濟、社會和環境責任（“3P”）之間要進行平衡，企業如何平衡“3P”，取決于企業使命和企業的內外部環境。

第二、實施過程（投入資源）：企業實施社會責任戰略，把相關資源分配到企業活動中。企業通過相關的管理系統、組織安排和理念指導來體現企業社會責任戰略，關注企業社會責任戰略對利益相關者所產生的影響，哪些社會期望是企業應該重點關注的。

在實施企業社會責任戰略時，應考慮下列因素：一是列出各利益相關者的期望和需求。二是針對企業社會責任問題，規劃企業遠景和目標，如果需要，制定生產守則。三是針對企業社會責任制定企業的短期和長期戰略，在此戰略指導下，制定行動方案。四是建立一套監督和報告體系。五是把企業社會責任管理過程貫穿于質量和管理體系中；采取不同的企業社會責任戰略，有關企業社會責任方面的管理是不同的。六是針對所使用方法和取得的成就與內外部利益相關者進行溝通和交流。

第三、結果和評價：實施企業社會責任戰略還需要明白企業目前的社會表現。這包括用恰當的評價標準來評價社會、環境表現和設置的目標，如何用定性和定量指標來衡量企業有關社會責任戰略的效果，企業對自身和對社會取得的效益如何。在眾多的社會績效評價指標研究中，對社會績效的衡量，主要有聲譽指數法、內容分析法和KLD指數法，其中KLD指數法被利益相關者理論的權威Wood和Jone(1985)認為是“研究設計最好同時也最容易理解”的方法。

企業社會責任戰略制定后，如何有效地實施這一戰略是關鍵，而不是落入形式化。真正實施企業社會責任戰略需要組織各方的大力支持。相關文獻也說明，組織決策機構中企業社會責任問題代表的范圍越大，企業更容易履行社會責任（Prakash. 1999）。作為企業社會責任問題的代表們希望能切實實施企業社會責任戰略。然而，戰略決策可能遭到企業相關部門的阻礙。由董事會決定的企業社會責任戰略決策往往更容易被高層管理者所接受，而部門經理的接受程度要低一些。一般來說，高層管理者貫徹和傳播董事會的有關企業社會責任問題的決議，對各利益相關者解釋和說明企業社會責任戰略。而部門經理通常注重短期（每天、每月）的績效和業績的底線。因此，同這些人的溝通需要用另一種方式：注重實效，并把企業社會責任問題落到實處。部門經理想知道企業對他們的期望到底如何，企業社會責任對他們的經營活動有什么好處，他們對一定的經濟績效指標負責，但并沒有對高層管理者的“三重底線”負責。這種代理關系就產生了對企業社會責任管理目標的不一致性問題。顯然，在他們所經營業務的一定范圍內，企業需要對其具體經營活動的利益得到保證。中層管理者可能沒有意識到企業社會責任的重要性，他們對企業社會責任能夠實施和產生影響的具體措施和方法感興趣。這樣的結果需要對企業社會責任的內容進行調整，以適應這些特殊的支持者。

三、企業社會責任管理框架

企業社會責任戰略通過一定的社會責任管理系統來實施，企業社會責任的管理系統可總結如圖2所示。這個管理框架可從企業當前針對企業社會責任的問題和管理開始。企業目前對企業社會責任問題的觀點和看法、發展、管理實踐和面臨的挑戰是企業社會責任管理的第一步。

一般來說，這個管理框架可作為企業指導和管理社會責任的一般管理框架。企業根據對企業社會責任概念的理解和認識，在企業社會責任的壓力和驅動力下，對這些參數和變量進行評估后將決定是否從事企業社會責任管理，在企業戰略上表現為一定的企業社會責任戰略選擇。企業開始使用新的管理平臺和管理范式，對企業社會責任的決策是所需承諾、時間、資源、管理技能和有效的合作。在這個管理框架中，企業社會責任管理通過五個步驟來實施：第一、建立相應的組織和機構；第二、企業社會責任計劃；第三、企業社會責任的實施；第四、企業社會責任的監督和評估；第五、企業社會責任的信息披露（傳播和報道）。

四、結束語

新古典經濟學的奠基人馬歇爾強調指出，企業追求利潤最大化只是一種手段，并不是目的，企業的經濟行為不能獨立于道德倫理之外，利潤最大化可能導致經理人改變對待法律和社會的態度，并進一步影響企業戰略。在倫理/道德缺失的企業，企業是不可能履行社會責任的。也就是說，上述所討論的企業社會責任戰略，企業一定要有倫理道德理念，否則，企業社會責任戰略無從談起。

參考文獻：

[1]Ackerman， Robert W.(1973)， How Company Respond to Social Demands[J]. Harvard Business Review. Boston: JUL/AUG 1973. Vol. 51， Iss. 4; p. 88.

[2]Atkinson， A. A.， J. H. Waterhouse and R.B. Wells(1997). A stakeholder approach to strategic performance measurement[J]. Sloan Management Review， Spring， pp25-37.

[3]Bhambri， A. and J. Sonnenfeld(1988). Organization structure and corporate social performance: A field study in two contrasting industries[J]. Academy of Management Review， 31(3)， pp.624-662.

[4]Burke， L. and J.M.Logsdon. (1996)， ‘how corporate responsibility pays off?’，long-range planning 29(4)， 495-502.

[5]Carroll， A. B. and F. Hoy. (1984)， ‘Integrating corporate social policy into strategic management’， Journal ofBusiness Strategy， 4(3)， pp. 48–57.

[6]Friedman， Milton. (1970)， “ The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”[J]. The New York Times Magazine， 13 September.

[7]Litz， R. A. (1996)， ‘A Resourced-Based-View of the Socially Responsible Firm: Stakeholder Interdependence， Ethical Awareness， and Issue Responsiveness as Strategic Assets’， Journal of Business Ethics 15， 1355– 1363.

[8]Owen， C. L. and R. F. Scherer(1993)，Social responsibility and market share[J]. Review of business. 15(1)， PP，11-16.

[9]Polonsky， M. J. (1995)， A stakeholder theory approach to design environmental marketing strategy[J]. Journal of Business and Industrial Marketing. 10(3)， pp.29-46.

[10]Preece，S.， C. Fleisher and J. Toccacelli(1995). Building a Reputation along the value chain at levi strauss[J]. Long Range Planning， 28(6)， pp.88-98.

[11]Prakash A. (1999)， A new-institutionalist perspective on ISO 14001 and responsible care[J]. Business Strategy and the Environment 8， 322-335.

（責任編輯 王可俠）