中國(guó)飲料業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)

從1980年年產(chǎn)不到30萬(wàn)噸，到2005年年產(chǎn)3380萬(wàn)噸，中國(guó)飲料業(yè)的發(fā)展速度令人瞠目。中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)趙亞利在她的辦公室告訴記者：20多年時(shí)間里，中國(guó)飲料業(yè)之所以快速發(fā)展，就在于中國(guó)飲料企業(yè)逐步從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的機(jī)制上，在與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)飲料企業(yè)學(xué)會(huì)了如何面對(duì)市場(chǎng)，如何駕馭市場(chǎng)。

摸索：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的散漫發(fā)展（1982年以前）

趙亞利將中國(guó)飲料工業(yè)20多年的發(fā)展分為4個(gè)階段，其中第一個(gè)階段是1982年以前。這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是飲料企業(yè)大多是國(guó)有企業(yè)，規(guī)模非常小，1980年，全國(guó)年產(chǎn)量不足30萬(wàn)噸，1982全國(guó)年產(chǎn)量也才44萬(wàn)噸，而規(guī)模較大的北京北冰洋、上海正廣和、廣州亞洲汽水等所謂的“八大汽水廠”，年產(chǎn)量也不過(guò)幾千噸。

在這個(gè)階段的中國(guó)飲料業(yè)，基本還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家沒(méi)有任何引導(dǎo)，企業(yè)僅僅是生產(chǎn)，銷售也基本上是就地完成。

歷史回放：

市場(chǎng)范圍的擴(kuò)展使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間變小。比如北冰洋汽水原來(lái)在北京是很有名的，但是后來(lái)可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)之后，它就失去了自己的市場(chǎng)，到現(xiàn)在幾乎沒(méi)有什么影響了。——張維迎（北大光華管理學(xué)院教授，北大講壇學(xué)術(shù)系列——“WTO與中國(guó)”第二講，2001年11月21日）

“一個(gè)小孩子，11歲，中國(guó)那個(gè)時(shí)候只有一個(gè)北冰洋汽水，只有一種冰淇淋，你到美國(guó)看到十幾種冰淇淋的時(shí)候會(huì)心動(dòng)的，都會(huì)有一些想法。”

——李連杰（電影演員，回顧自己16歲走入電影領(lǐng)域時(shí)如是說(shuō)）

起步：政府引導(dǎo)式發(fā)展（1982年-20世紀(jì)90年代初期）

1982年國(guó)家將飲料列為計(jì)劃管理產(chǎn)品，為輕工40多個(gè)大類產(chǎn)品之一，這是我國(guó)飲料工業(yè)步入政府引導(dǎo)式發(fā)展的起步階段。當(dāng)時(shí)我國(guó)的飲料產(chǎn)品以碳酸飲料(汽水)、果汁飲料、固體飲料為主，而其中碳酸飲料的產(chǎn)品產(chǎn)量占飲料總產(chǎn)量的90％左右。

“在這個(gè)時(shí)期，飲料企業(yè)依然是以國(guó)有企業(yè)為主，全國(guó)大大小小有二三千家汽水廠。國(guó)家對(duì)一些重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)扶持，企業(yè)的生產(chǎn)能力比以往有大幅度提高。”趙亞利告訴記者。廣州的亞洲汽水廠曾經(jīng)達(dá)到年產(chǎn)5萬(wàn)噸，沈陽(yáng)八王寺汽水廠也實(shí)現(xiàn)了400萬(wàn)元利潤(rùn)。

在中國(guó)飲料企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，國(guó)際巨鱷可口可樂(lè)和百事可樂(lè)（以下簡(jiǎn)稱為“兩樂(lè)”）也分別進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。面對(duì)由政府主導(dǎo)發(fā)展的中國(guó)飲料業(yè)市場(chǎng)，也由于中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其品牌和公司的不熟悉，“兩樂(lè)”都尋找了一個(gè)能快速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的中方合作伙伴。而且，在10年的時(shí)間內(nèi)，“兩樂(lè)”的投資基本上選擇讓利的方式，就是多投少計(jì)，可能投入更多一些，但是在股份計(jì)算方面比較少一些，而且合作方式基本上是合作。

歷史回放：

1981年，百事可樂(lè)公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過(guò)羅湖橋到了深圳，與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)聯(lián)系合資事宜。談判幾乎沒(méi)費(fèi)什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60％，深圳方面出資40％，在深圳興建了百事可樂(lè)灌裝廠。1年之后，這個(gè)占地1.3萬(wàn)多平方米的工廠就正式投產(chǎn)了。當(dāng)時(shí)的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國(guó)的事業(yè)的發(fā)源地和搖籃。

1979年，中美恢復(fù)邦交，可口可樂(lè)也就成為當(dāng)年最早重返中國(guó)的國(guó)際品牌之一。當(dāng)年首批2.8萬(wàn)箱的瓶裝及罐裝飲料從香港運(yùn)往廣州、上海及北京銷售，那時(shí)的易拉罐每瓶要賣到4元以上。剛剛進(jìn)入中國(guó)的可口可樂(lè)按照國(guó)有企業(yè)的模式經(jīng)營(yíng)，中方合作伙伴只提供土地和廠房，其他一切資金及設(shè)備都是可口可樂(lè)免費(fèi)贈(zèng)送。

——可口可樂(lè)中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)陳奇?zhèn)?/p>

競(jìng)爭(zhēng)：“兩樂(lè)”快速發(fā)展 競(jìng)爭(zhēng)中帶動(dòng)本土品牌（20世紀(jì)90年代初期-90年代末期）

趙亞利介紹說(shuō)：“兩樂(lè)”在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)摸索進(jìn)入期之后，逐步得到了市場(chǎng)和政府的認(rèn)可。1993年和1994年，輕工總會(huì)分別同可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司簽署了共同發(fā)展飲料合作備忘錄，要求“兩樂(lè)”在建立灌裝廠的同時(shí)，必須改造國(guó)內(nèi)原有名牌飲料生產(chǎn)企業(yè)。“兩樂(lè)”建立的合資企業(yè)，必須生產(chǎn)至少30%的國(guó)產(chǎn)品牌飲料。

盡管對(duì)于“兩樂(lè)”的管理非常細(xì)化，從濃縮液的價(jià)格，建廠的選點(diǎn)，投資比例，生產(chǎn)規(guī)模，到中外牌號(hào)的比例等等，但“兩樂(lè)”在中國(guó)市場(chǎng)還是進(jìn)入了快速發(fā)展階段，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)著名的“八大汽水廠”逐漸萎縮并消亡。“與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不接軌，‘八大汽水廠’的品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中消亡是必然的。”趙亞利告訴記者。

隨著老品牌的消亡，一批新的品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，并不斷改變著飲料業(yè)的產(chǎn)品格局和競(jìng)爭(zhēng)格局。趙亞利介紹說(shuō)：1999年，中國(guó)飲料工業(yè)“十強(qiáng)”中的企業(yè)，至今依然占據(jù)著較大的市場(chǎng)份額。“外國(guó)品牌教會(huì)了我們?nèi)绾蚊鎸?duì)市場(chǎng)，如何駕馭市場(chǎng)。”趙亞利引用了中國(guó)飲料知名品牌“娃哈哈”總經(jīng)理宗慶后的一句話來(lái)說(shuō)明新品牌脫穎而出的原因。

1999年，全國(guó)飲料工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量達(dá)到了1186萬(wàn)噸，碳酸飲料占飲料的份額已經(jīng)下降到40%左右。

對(duì)于如何看待外資在中國(guó)飲料業(yè)發(fā)展中的作用，趙亞利在2004年接受搜狐財(cái)經(jīng)訪談的時(shí)候，說(shuō)了這樣一段話：從“兩樂(lè)”每年在廣告、娛樂(lè)業(yè)等方面的投入，我國(guó)飲料企業(yè)學(xué)會(huì)了如何塑造品牌文化，這個(gè)在以前我們的企業(yè)是不懂得，只知道質(zhì)量是自己的生命線；從“兩樂(lè)”對(duì)公益活動(dòng)的參與，我國(guó)飲料企業(yè)學(xué)會(huì)了在回報(bào)社會(huì)過(guò)程當(dāng)中樹(shù)立企業(yè)良好形象；從“兩樂(lè)”濃縮液集中，飲料分散罐裝中，我國(guó)飲料企業(yè)學(xué)會(huì)了低成本、高質(zhì)量、快速擴(kuò)張的方式；從對(duì)各裝瓶廠分區(qū)域管理當(dāng)中，我國(guó)飲料企業(yè)學(xué)會(huì)了全國(guó)局部市場(chǎng)與全局市場(chǎng)統(tǒng)籌價(jià)格協(xié)調(diào)的模式。同時(shí)，“兩樂(lè)”也間接為行業(yè)培養(yǎng)了管理人才與技術(shù)人才。整個(gè)飲料行業(yè)人才流動(dòng)是比較頻繁的，包括“兩樂(lè)”，包括歐洲的達(dá)能、雀巢，包括臺(tái)灣企業(yè)，包括日本企業(yè)，實(shí)際上成了我們?nèi)珖?guó)飲料行業(yè)整個(gè)人才的培訓(xùn)學(xué)校，基本上人才都在流動(dòng)，對(duì)行業(yè)提升有了很大的作用。

歷史回放：

“中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)”（1999年）

娃哈哈、旭日、樂(lè)百氏、健力寶、梅林正廣和、匯源、椰樹(shù)、怡寶、露露、益力

經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授林毅夫：

可口可樂(lè)的成功，對(duì)民族飲料工業(yè)究竟有無(wú)負(fù)面影響？這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上取決于你怎么看，如果僅僅從可口可樂(lè)打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)方面來(lái)看，確實(shí)有一定影響，但問(wèn)題在于，可口可樂(lè)如果不進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，我們的民族飲料工業(yè)是否就能發(fā)展壯大呢？事實(shí)上，如果沒(méi)有可口可樂(lè)，我們的一些品牌可能至今還是幾十年一貫制的老面孔，從內(nèi)容到外包裝都沒(méi)有改進(jìn)。而且，從市場(chǎng)規(guī)模來(lái)看，正是因?yàn)橛辛丝煽诳蓸?lè)，中國(guó)的飲料市場(chǎng)大餅才在競(jìng)爭(zhēng)中不斷做大。

可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)之初，確實(shí)有一些國(guó)產(chǎn)品牌消失了，但這些飲料廠雇傭的人員大部分仍在飲料行業(yè)工作。更重要的是，可口可樂(lè)給中國(guó)帶來(lái)的不僅是產(chǎn)品，還有它的管理營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。因此結(jié)論是：可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)，不能說(shuō)短期內(nèi)沒(méi)有沖擊，但從長(zhǎng)期來(lái)看，其正面影響要大于負(fù)面影響。

整合：資本運(yùn)營(yíng)發(fā)揮重要作用（2000年以后）

從本世紀(jì)開(kāi)始，尤其是中國(guó)2001年加入WTO之后，中國(guó)飲料業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步提速。同時(shí)，碳酸飲料漸漸退出了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，瓶裝飲用水、果汁飲料和特殊用途飲料等不斷崛起。

“隨著本土飲料企業(yè)的做大，都會(huì)遇到如何進(jìn)行資本整合以保持持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。”趙亞利告訴記者。在資本運(yùn)作、生產(chǎn)集中度、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和品種結(jié)構(gòu)等多方面與國(guó)際飲料業(yè)互通、互動(dòng)，加快了中國(guó)飲料業(yè)的發(fā)展和民族品牌的國(guó)際化。中國(guó)飲料市場(chǎng)正呈現(xiàn)出“民族品牌國(guó)際化”和“國(guó)際品牌本土化”的趨勢(shì)。

1996年，娃哈哈就與法國(guó)達(dá)能公司成功合資。時(shí)至今日，法國(guó)達(dá)能在中國(guó)大陸已控股、參股近10家大型食品飲料企業(yè)，其中控股娃哈哈和樂(lè)百氏的比例分別達(dá)60％和92％。

趙亞利介紹說(shuō)：目前中國(guó)飲料業(yè)已經(jīng)形成了4大外資板塊：以可口可樂(lè)和百事可樂(lè)為代表的美國(guó)板塊，以達(dá)能、雀巢為代表的歐洲板塊，以康師傅、統(tǒng)一為代表的臺(tái)資板塊，以及日資板塊。它們和本土飲料企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與融合中，推動(dòng)著中國(guó)飲料業(yè)國(guó)際化的步伐。

歷史回放：

娃哈哈“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)

娃哈哈的成功是靠硬仗干出來(lái)的，它為中國(guó)的飲料業(yè)爭(zhēng)了口氣，而昔日的樂(lè)百氏、健力寶等，在強(qiáng)大的外來(lái)對(duì)手面前或被改頭換面，或已風(fēng)光不再。針對(duì)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、統(tǒng)一等外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一級(jí)市場(chǎng)（大城市）早已布局設(shè)廠，幾成“固若金湯”之勢(shì)，而暫時(shí)無(wú)暇也無(wú)力顧及二、三級(jí)市場(chǎng)（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）的現(xiàn)實(shí)，娃哈哈采取了“農(nóng)村包圍城市”的路線，在二、三級(jí)市場(chǎng)精耕細(xì)作，打造了一個(gè)近乎封閉的、規(guī)范的名為“聯(lián)銷體”的網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)，使其銷售網(wǎng)絡(luò)滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，為了控制銷售終端，“兩樂(lè)”等不可避免地也要將自己的銷售體系逐級(jí)下透，而奉行“農(nóng)村包圍城市”路線的娃哈哈，一方面要繼續(xù)在二、三級(jí)市場(chǎng)精耕細(xì)作，另一方面也要攻陷大中城市。其實(shí)，這“一上一下”的穿插交鋒已成定局，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將日漸白熱化。

——《新京報(bào)》