特許經營與碳酸飲料產業的發展

碳酸飲料是可口可樂、百事可樂的主打產品，風靡世界。碳酸飲料在我國鼎盛時占飲料市場的80%，而進入新世紀以來，隨著瓶裝飲用水、果汁飲料、茶飲料等的崛起漸漸退出了市場主導地位。本文分析特許經營模式的特征、美國碳酸飲料產業的發展模式及其影響因素，從中探討對我國碳酸飲料產業開放的一些啟示。

特許經營模式概述

作為一種商品和服務的營銷模式，特許經營（franchising）在我國的出現是改革開放以后的事情，在世界范圍來看，這種營銷模式的大規模推行也只有不到一個世紀的時間。即便如此，隨著特許經營的飛速發展，它已成為許多行業的主流模式。“拷貝成功，復制財富”這句話在形象闡釋了這一品牌擴張模式的內涵的同時，也體現了人們對這一模式的高度認可。

特許經營的概念

像許多其他社會科學名詞一樣，特許經營沒有一個可以被廣泛接受的定義。成立于1960年的國際特許經營協會(International Franchise Association)從特許人和被特許人兩個角度給出了特許經營的大致定義——“特許經營是一種商品和服務的營銷手段。在一個特許經營體系中至少包括兩類人：（1）特許人，他們出讓其所持有的商標的使用權或商業運營體系；（2）被特許人，他們支付給特許人一定的授權費和初始加盟費，以在特許人的名義和體系下進行商業運營。從操作層面上來講，特許人和受許人之間一般要簽訂一個合約來確定其權利與義務關系”。

為了規范我國商業特許經營市場，1997年當時的國內貿易部發布了《商業特許經營管理辦法（試行）》。鑒于這種營銷模式的快速發展，商務部于2004年底頒布了《商業特許經營管理辦法》，其中將特許經營定義為“是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予被特許人使用；被特許人按

照合同約定在統一經營體系下從事經營活動，并向特許人支付特許經營費?！?/p>

特許經營模式的產生與發展

一般認為，現代意義上的特許經營始于美國勝家縫紉機公司（Singer Sewing Machine Company）。1851年，一位名叫列察克·梅里瑟·勝家的美國人發明了一種代替手工縫紉的機器——縫紉機，并由此在美國大規模的推行這種先進機械。一時間，勝家縫紉機在消費者中享有很高的聲譽，勝家的管理層認為若要實現公司的長遠發展，必須繼續擴大其產品的市場份額，而這需要一個強大的分銷網絡的支持，單靠公司自身的力量難以實現這一目標。于是，勝家縫紉機公司開始以特許經營的方式出售其縫紉機分銷特許經營權，雙方以特許經營協議書的方式構成雙方的特許加盟關系。被特許經營公司負責產品展示和為顧客提供售后服務并收集產品信息，而勝家公司則負責提供高品質的產品及市場宣傳，同時給予各家公司地域保護。通過這種方式，勝家很快組織起了自己的分銷網絡，占有了美國縫紉機市場絕大部分的市場份額。從那時起，勝家公司就一直延用這一成功模式。目前，勝家已經在巴西、中國設立了制造廠，并在190多個國家建立了銷售網絡。

特許經營的發展大體經歷了兩個階段。19世紀中期到20世紀初為第一階段，特許經營的內涵主要在于“授權分銷產品”，也即產品品牌的特許銷售。20世紀中期以后，美國餐飲、旅館等服務業的發展使特許經營在內容和形式上更加豐富，從而特許經營進入快速發展的第二階段。比較有代表性的事件就是麥當勞和肯德基以特許加盟的方式進行品牌推廣，他們將食品制作技術和配方、餐廳的設計以及產品銷售技巧等傳授給加盟商，加盟商交納一定數額的加盟費。與特許經營在第一階段注重產品銷售相比，其在第二階段更加著重的是商標、經營技術和店鋪設計等以知識產權為核心的特許。

由于特許經營對技術發展、文化延伸、產品銷售、管理完善均有相當大的促進作用，所以得到了長遠發展。目前，美國已成為特許經營最發達的國家，全美約有3000家零售特許商，25萬加盟經營者，在美國國內經營著約60萬個特許經營店。特許經營也已成為中國經濟發展的不可多得的一種經營形式。

根據中國連鎖經營協會2006年發布的統計數據，至2005年底，中國的特許體系數量達到2320個，加盟店有16.8萬個，分別比上年增長10.4％和40％。雖至今我國還沒有一家較大規模的特許連鎖經營體系，但已在多個行業（如百貨、超市、醫藥、餐飲、電器、服裝、鐘表眼鏡等）如火如荼地開展起來。按2006年年初歐洲特許聯盟推薦給世界特許聯合會的特許經營行業分類（將特許經營分為14大類），我國基本都已覆蓋。

特許經營模式的本質特征

通過對特許經營的定義及其發展歷程的分析，我們可以看到這種營銷模式具有以下特征：

（1）特許經營是一種特殊形式的交易。在特許經營中，進行交易的是產品、專利、經營模式等一系列有形的或無形的商品。與其他一次性的商品交易不同，特許經營雙方簽訂的是一份時間跨度較大的合約，在合同期限內，特許人與被特許人之間要保持緊密的支持和配合。

（2）對特許人而言，特許經營過程是自己商品或服務的品牌擴張過程。特許人利用自己的品牌、專業技術、經營管理模式等與他人的資本相結合來擴大經營規模。由此，特許經營對特許人來說，是技術和品牌價值的擴張，經營模式的克隆。

（3）特許經營合約要嚴格規定被特許人的經營權限。一般而言，為了維持品牌的統一形象，特許人要擁有整個特許經營體系的管理模式的決策權，被特許人一般僅擁有加盟店的所有權和管理執行權。

（4）作為一種較為成熟的商業模式，特許經營是雙贏的。在這種商業模式下，特許人能夠更充分地利用自身品牌優勢，以最大限度地吸納廣泛的社會資源；被特許人則降低了創業風險、時間和資金等創業成本。在短期內雙方有可能存在比較嚴重的利益沖突，但從長遠發展來看，雙方利益是一致的。

外國品牌碳酸飲料在我國的特許經營模式

在我國市場上存在的外國品牌碳酸飲料主要是可口可樂和百事可樂。1979年，可口可樂正式進入中國，至今已投資12.5億美元，擁有35個裝瓶廠。在2006年8月底之前，其在中國內地共有三大合作伙伴，分別為香港嘉里集團、香港太古飲料公司與中糧集團 ，借力這些合作伙伴，可口可樂在中國市場布局迅速，并奪取得了碳酸飲料53%的市場份額。在中國，裝瓶廠負責飲料生產、銷售和各地市場的渠道建設，可口可樂公司負責品牌推廣、市場建設以及控制濃縮液。由本文第二部分我們可以發現，可口可樂公司在我國采用的特許經營模式與其在其他國家采用的特許經營模式類似，但我國政策對其在市場準入、投資比例等方面都有較為嚴格的限制。

百事公司主要通過1995年在中國注冊成立的百事（中國）投資有限公司開展業務，它一般通過商標特別使用許可及濃縮液供應協議與其在華的灌裝廠發生聯系。與其在美國等世界其他地方作法存在區別的是，百事公司在這些灌裝廠中也有投資。一般來說，特許經營的受許方需向許可方交納一定的特許費用，而根據中國市場的特殊要求，百事把商標特許給罐裝廠使用時不收任何費用，供應濃縮液的價格也在中國政府的一定管理下。百事公司通過廣告投入等多種經營手法保持商標的價值及增值，同時還通過與灌裝廠的合作投入共同做大區域市場。

這兩家碳酸飲料生產企業進入我國以來，都采用了特許經營模式進行市場開拓（盡管各有其中國特色）。從其市場份額占有來看，他們所采用的模式是成功的，但是與此同時我們也看到，他們與中國合作者之間的一些不和諧的跡象，如2002年百事中國向瑞典的斯德哥爾摩商會仲裁院起訴四川百事一事，對此，我們不得不在當前經濟發展形勢下重新考慮特許經營模式的“中國特色”問題。

啟示

可口可樂和百事可樂的發展史，成為了特許經營的經典案例，許多人耳熟能詳。以可口可樂和百事可樂為代表的美國碳酸飲料產業的發展歷程，為特許經營模式做出了生動的注解。如美國碳酸飲料生產企業的營銷策略、品牌策略等，都有很多需要我國企業學習的地方。以下僅從我國碳酸飲料行業市場開放有關的幾個方面加以說明。

特許經營體系

從美國碳酸飲料行業的發展來看，實行特許裝瓶系統是該產業自我調整、自我選擇的結果，其絕對優勢在于：這一系統可以使龐大而復雜的分銷體系井然有序，使碳酸飲料生產企業得以實現海外市場奇跡般開拓；碳酸飲料生產企業省掉了大量的獨自建生產基地和銷售網絡的費用，這省下來的費用，均用于當地產品推廣、媒體廣告投放，有利于擴大品牌影響范圍；碳酸飲料生產企業可根據各地市場不同的特點進行有針對性的市場運作，極大地滿足當地消費者的需求，同時由于碳酸飲料的生產地更加接近消費地，所以可以使消費者在碳酸飲料運輸成本的大幅降低中獲益。

由于我國實施了部分管制措施，所以導致特許經營體系的許多優勢并沒有發揮出來，如百事可樂需參股而又不能控股瓶裝廠的政策限制，在一定程度上直接導致了四川百事和百事中國之間矛盾的產生。

健康訴求

正是因為人們認為可口可樂是一種治療疾病的良方，它才得以被擺在藥店里接近大眾，同樣，在可口可樂以后的發展過程中，也正是因為人們健康理念的進步才導致其一度處于危機之中，最終不得不改變配方或者開拓新的產品領域，因此我們可以這樣說，從可口可樂的誕生起，其發展的每一步都有消費者健康觀念的時代烙印。

我們有理由相信，人們對健康的訴求是永無止境的，隨著生活水平的提高，人們對健康的要求也會越來越嚴格，而大量的事實和科學研究又一直在提醒我們，碳酸飲料會對我們的身體造成怎樣的損害。我們由此可以認為，隨著我國經濟的發展，人們對碳酸飲料的需求量會越來越低。事實上，我國近年來的數據也可以很好的支持我們的觀點，近幾年來我國碳酸飲料的銷售增長速度已趨緩，邊際增長率趨于零，而具有健康和保健功能的茶飲料、果汁飲料卻增長迅速，市場占有比例則在不斷擴大，如在2004年，我國碳酸飲料生產量同比增長0.8%，而果汁飲料同比增長率高達60.87%。同時，我們還應看到，雖然我國碳酸飲料市場幾乎是外資牌號碳酸飲料的天下，但是在發展勢頭迅猛的新興飲料行業（如茶飲料和果汁飲料），可口和百事并不占有任何優勢。

對于碳酸飲料這種增長空間缺乏的夕陽產業，政府應該做的也許是用先進的健康理念來引導消費者，而不是違反市場規律，通過政策法規的手段對這一產業的發展進行限制而授人以柄。因此，我們國家完全可以采取西方國家對待碳酸飲料行業發展的態度，對于缺乏判斷力的中小學生而言，盡力控制他們接觸碳酸飲料的機會，而對于成年人而言，尊重他們選擇消費的自由，人們對于健康的訴求會最終決定這一產業的前景和命運。

消費傾向和市場競爭

在可口可樂幾乎一統市場的情況下，百事可樂以較可口可樂更為低端的形象出現，經過準確的產品定位，以及與可口可樂相區別的特殊的口感，得到了大量忠實消費者的擁護，并最終成為在國際市場上可以與可口可樂一較高下的競爭者。與其相反，可口可樂在1985年推出其所倡導的新可樂時，迎來的卻是人們的一片質疑聲和股價及銷量的大幅下滑。這首先可以說明，消費者對碳酸飲料這種快速消費品的需求更多的取決于它的口感以及整體感受，而不是品牌。其次，我們還要看到的是，正是有了百事這類強有力的對手的競爭，可口可樂才能一直保持進取的態度，可口可樂前總裁曾說過“如果百事可樂不存在，我也會努力把它創造出來，它使我們，包括他們自己，時刻保持警惕、絲毫不敢松懈”。由此可見，競爭也許遠比保護更能促進一個產業的發展。

（作者單位：王俊華，北京師范大學經濟與工商管理學院；張圣平、高培道，北京大學光華管理學院）