家族企業(yè)家庭成員退出的六種經(jīng)濟(jì)學(xué)方法

經(jīng)過了二十多年的改革開放，我國擁有了數(shù)額巨大的所有權(quán)與控制權(quán)高度合一的家族企業(yè)。它們能否健康發(fā)展，直接關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和質(zhì)量。目前我國大部分家族企業(yè)都面臨同樣幾個(gè)問題：個(gè)人獨(dú)裁、任人唯親、小富則安、缺乏創(chuàng)新等，使其本來就貧乏的資源困境更加明顯。究其原因，在家族企業(yè)的公共產(chǎn)權(quán)的制度安排下，家庭成員不能經(jīng)濟(jì)地從企業(yè)退出是主要問題之一。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)就是家族成員的生命所系。家庭成員可以付出極大的自我犧牲，可以不計(jì)成本地投入時(shí)間和精力，一家人之間的相互了解、利益與共、義務(wù)強(qiáng)調(diào)、溝通便利，節(jié)約了交易費(fèi)用，這是家族企業(yè)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。但在家族企業(yè)取得相當(dāng)發(fā)展后，家族成員的生存壓力退居次席，家庭成員追求更高層次的、更多樣化的需求滿足，比如面子、榮譽(yù)和出人頭地等。家族企業(yè)的公共產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，并不能有效地滿足這些需求，結(jié)果出現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和家族成員個(gè)人之間的矛盾與沖突。包括企業(yè)主在內(nèi)的各家庭成員均有意無意地利用企業(yè)組織、依據(jù)企業(yè)職務(wù)優(yōu)先滿足各自的個(gè)人目標(biāo)，為自己牟私利。由于形成了這樣一種非合作博弈的狀態(tài)，致使企業(yè)中的每個(gè)家庭成員都不得不死抓控制權(quán)不放，以確保自己的收益份額，防止更大的、更核心成員的掠奪行為，卻沒有興趣和精力以更積極的角色參與到企業(yè)的發(fā)展上去。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家庭成員的理性行為卻是固守其既得利益，拉幫結(jié)派，任人唯“親”，但無人真正愿意冒風(fēng)險(xiǎn)打江山，導(dǎo)致家族企業(yè)內(nèi)部的決策和溝通成本劇增，不得不閉鎖于“小富則安”。

客觀上講，企業(yè)職位（控制權(quán)）無論成為家族成員的安全保障，還是撈取私利的工具，都有損企業(yè)和家族成員雙方的福利最大化，導(dǎo)致共有產(chǎn)權(quán)安排的低效率。對(duì)企業(yè)而言，家庭成員使用撈取私利的辦法得到的補(bǔ)貼，通常會(huì)與企業(yè)外合作者分享，以換取他們的忠誠，結(jié)果降低了整個(gè)企業(yè)所有權(quán)的收益水平；對(duì)家庭成員而言，只要收益比例是既定的，企業(yè)的快速發(fā)展是最后的安全保障，完全抓住控制權(quán)不放，致使其他有能力和動(dòng)力的人才沒有用武之地。因此，企業(yè)需要將家庭共有的產(chǎn)權(quán)分類安排，在家庭內(nèi)部實(shí)現(xiàn)控制權(quán)與所有權(quán)的分離，以便家庭成員的退出。具體而言，企業(yè)主出錢（貨幣、期權(quán)、顧問費(fèi)等）購買其他家庭成員的控制權(quán)，對(duì)應(yīng)標(biāo)價(jià)他們的所有權(quán)，保證他們的正常得利而剝奪他們的非正常收益。常見的方法有以下六種。

第一種，股權(quán)溢價(jià)。所謂股權(quán)溢價(jià)，就是在家庭內(nèi)部，比如一個(gè)三口之家，3個(gè)人首先將企業(yè)分為100份，通過家庭協(xié)商得到3個(gè)人的分配比例。然后，確定其中某人或某幾人擁有的份額其收益高于其他份額的收益，比如高30%，但這些份額沒有經(jīng)營決策權(quán)。這種方法的好處是滿足家庭成員對(duì)有別于企業(yè)經(jīng)營權(quán)的效用的追求，而且溢價(jià)可以雙方協(xié)商而定。缺點(diǎn)是能力低、適應(yīng)能力差的家族成員通常不會(huì)輕易讓出控制權(quán)。選擇的結(jié)果往往是有能力、可再謀高就的人才離去，剩下的則是質(zhì)量較低的成員。

第二種，終身領(lǐng)薪。終身領(lǐng)薪也可以稱為全薪退休，即不考慮家庭成員的年齡等條件，只要家庭成員愿意都可以選擇退休，且退休后的企業(yè)補(bǔ)貼，不低于其上班收入。印度的塔塔集團(tuán)屬下塔塔鋼鐵公司在過去15年內(nèi)裁減了一半左右的員工，被裁掉的員工可以繼續(xù)領(lǐng)全額工資直至退休。我國的企業(yè)對(duì)待自己的親戚元老應(yīng)該有此膽識(shí)和智慧，將領(lǐng)薪期限擴(kuò)展到終身。

第三種，人力資本重估。將企業(yè)的資產(chǎn)分為存量和增量兩個(gè)部分。企業(yè)分配的重心放在增量部分。增量資產(chǎn)的收益分配嚴(yán)格依照新貢獻(xiàn)來分配，大大提高人力資本的價(jià)格，從而將企業(yè)內(nèi)部的不平衡轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)益相對(duì)比較明確的公司股份。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，增量在原來的存量中的比例越來越大，那么就可以總體上把握分配結(jié)構(gòu)。對(duì)發(fā)展很快的家族企業(yè)可以使用這個(gè)方法。這個(gè)方法的好處非常明顯，誰勇于向前，勇于打頭陣，可以開創(chuàng)局面，誰的收入就高，而不能或不愿冒風(fēng)險(xiǎn)的成員在風(fēng)險(xiǎn)面前一般是采取回避態(tài)度的。

第四種，并購或者多元化經(jīng)營。這種方法已有不少企業(yè)在使用。目標(biāo)企業(yè)通過向上、下游以及其它產(chǎn)業(yè)的并購擴(kuò)展或多元化經(jīng)營，形成多利潤中心。通過內(nèi)部控制權(quán)市場(chǎng)，家庭成員選擇某一個(gè)或者一些利潤中心獨(dú)立經(jīng)營。收益不好的子公司，家庭母企業(yè)作為不良資產(chǎn)剝離給或者直接將之賣給該成員作為私有財(cái)產(chǎn)，別人一般不得干涉其控制權(quán)。現(xiàn)在的希望集團(tuán)大約是走這個(gè)路子。

第五種，分家。因?yàn)楹?jiǎn)單而且符合傳統(tǒng)習(xí)俗，這種方法特別受到歡迎。常見的分法是丈夫負(fù)責(zé)生產(chǎn)公司，大兒子負(fù)責(zé)貿(mào)易公司，妻子負(fù)責(zé)服務(wù)公司，各個(gè)單位自我結(jié)算。但是更多的企業(yè)因?yàn)榉旨也坏チ艘?guī)模經(jīng)濟(jì)，而且各單位矛盾重重，致使企業(yè)衰敗，甚至倒閉。

第六種，預(yù)期控制權(quán)認(rèn)購。企業(yè)將未來可預(yù)見的發(fā)展項(xiàng)目，成立不同的項(xiàng)目公司，家族成員可以拿現(xiàn)在的股份換購認(rèn)購某個(gè)項(xiàng)目公司的預(yù)期控制權(quán)。企業(yè)根據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要程度，再給予不同的補(bǔ)貼。一旦這些項(xiàng)目成功，則該成員就可以獨(dú)自擁有該企業(yè)的控制權(quán)。對(duì)于一直沒有成功項(xiàng)目的家族成員，則直接剝奪其在原來企業(yè)的控制權(quán)，僅僅享受所有權(quán)收益，因?yàn)樗钠靡呀?jīng)顯示，他的目標(biāo)不在企業(yè)的發(fā)展上。

通過以上方法，不變更家族成員所有權(quán)而保證了家族成員獲取外界資源的原有渠道仍在，同時(shí)，失去控制權(quán)的家庭成員相應(yīng)轉(zhuǎn)變成為家庭內(nèi)部的利益相關(guān)者。遠(yuǎn)有福特公司的自我贖買，近有遼寧志達(dá)的企業(yè)革命，不少例子都表明，家族企業(yè)選擇性地購買和售出親朋的控制權(quán)，可以有效解決家族企業(yè)的“家庭病”，使企業(yè)運(yùn)行步入規(guī)范化軌道，扭轉(zhuǎn)企業(yè)效益下滑的局面。（作者系武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生）

（摘自《中華工商時(shí)報(bào)》2006.9.1）