要領導力而非“領導力年”！

時至年末，各家企業都開始總結過去展望未來，在制定未來一年或多年計劃的時候，我們常常會看到“創新年”、“品牌年”這樣的口號，它們都是用來描述未來目標的。事實上，管理學家們并不提倡這樣在短期內特別關注產品或企業的某個方面，不論是創新還是品牌，都是在企業建立時就存在，并共同成長的東西。

特別是涉及到管理時，就更不能為了單獨強調某種技能，而用“領導力年”，“執行力年”這樣階段性運動式的方法去培養和發展?！邦I導力應該受到空前的重視。” David Yesford，維新企業管理顧問有限公司（Wilson Learning）全球方案管理產品副總裁說，“很多組織開始關注銷售、業績考核、執行力，認為領導力已經是討論多年的話題。事實上以上這些都不能與領導力分開而單獨討論，甚至企業的最終成功都跟領導力息息相關。”在2006年本刊“第15屆中外管理官產學懇談會”上，GE（中國）有限公司董事長兼首席執行官龐德明的演講與此觀點不謀而合，他在演講中也說：“領導力的開發，是個永不停歇的過程。”

在維新企業管理顧問有限公司最近發布的一個調研結果中發現：企業的領導者如何看待他們的目標，決定了組織如何走向成功。而決定企業領導者眼光的，就是有效的領導力。

實現本質與形式的平衡

“好的領導要明白兩件事，就是領導力的‘本質（Essence）’和‘形式（Form）’”。David Yesford說，“有效的領導力，就是本質和形式之間的平衡?！本S新顧問的研究結果表明：本質（成為領導人的品質）和形式（領導人的言行）是領導力硬幣的兩面，是任何領導力角色的“表”和“里”。

在過去的30年中，維新通過研究發現：一個領導人的目標，就是發動周圍其他的人為創造價值和成功貢獻所有的力量。這句話中包含三層含義：

發動周圍其他人。領導者和一個有個人貢獻者之間的關鍵區別就在于，領導者能發動周圍其他人。為了達到業務目標，領導人不僅要知道自己的責任，更要激發和驅使周圍的人才為這個目標努力。

貢獻他們所有的能力。僅僅是領導者個人的能量是不夠的。一個真正的領導者能用他的熱情發動員工最大的能量——員工們愿意為組織不斷地貢獻他們所有的創造力、才能和知識。作為回報，員工們得到了成長，變得更加成熟和專業。

創造價值和成功。有效的領導者知道：企業要生存和成長，它的客戶、雇員、所有人和利害關系人都要從中獲利。為了培養員工，為客戶創造更好的產品，以及讓所有者和股東得到公平的回報，有效的領導人就要讓所有的人專注于增值——這種價值增長既是針對他們自己也是針對企業的。

不幸的是，很多領導人不能把本質和形式統一起來。很多人都遇到過只做表面文章卻沒有真實內涵的領導。他們給人留下的印象是總是對別人充滿期待。他們的真實意圖別人猜不透或者不相信。這些人，一言以蔽之，他的員工服從而非效力于他的領導。很多人也遇到過胸懷大志卻訥于言表的領導。員工們非常信任并愿意效力于這樣的領導，但這些領導很難把這些信任和積極性集中到某一個目標上。換言之，他體現了自己的價值，卻沒能體現自己的能力。

領導力的發展是本質和形式兩方面并重的。本質，就是我們所說的領導力的特征，這是人們對領導力的看法中最核心最穩固的要素。形式，相反的，是變化的，是隨領導者的層次，職能和角色而不斷改變的。這兩方面對有效的領導力都至關重要。

不要迷戀權力的功能

很多效率低下的領導人希望獲得領導職位，是因為他們相信有權勢就可以無所不為。而根據維新的研究報告我們發現：多數有效率的領導在謀求發展的時候，是自問他們想成為什么樣的領導，而非權力能讓他們做什么樣的事。

成為怎樣的領導，是一個領導人對自我價值和原則的認知，是個人賦予領導力的內涵。Daniel Goleman曾經在他的書《情商》中對其描述：“其重要性是其他所有技巧和要素的兩倍?！鳖I導力特征包含價值、個性和清晰的目標，它指引一個人成為領導者。

“我們將領導力特質分為三個層面：個人特質、社會特質，和組織特質。不管你的特質是怎樣的，都要讓大家知道，否則就得不到信任。你讓大家了解你的程度越開放，你得到的信任就越多。”David Yesford說。

個人特質。在面對困難時領導者體現得最根本，起決定作用的特質。

社會特質。對他人的尊重，富有同情心，評價個體差異。

組織特質。把組織和客戶的需要放在個人需要之前。

杜拉克曾經說：“領導力不是個人魅力，不是‘交朋友’或者影響別人。領導力是讓人提升視野高瞻遠矚，是把業績提升到更高的水平上?！?/p>

扮演好你的四個角色

根據調查，維新認為領導力特征是有效領導力的基礎，但僅有這個是不夠的。這些領導力特征，還需要通過技巧和知識運用到實踐中。那些不能成功運用的領導人也不會使企業成功?！拔覀兿嘈牛谛问缴?，領導需要扮演不同的角色。好的領導要尋求理念家和戰術家之間的平衡，協調者和貢獻者之間的平衡?！?/p>

這四個角色相互補充，比如：理念家關注方向，戰術家制定達到目標的方案，協調家既考慮團隊也考慮股東，貢獻家的角色讓領導者確保自己的才智被發揮出來。偉大的領袖能有效地把這四個角色平衡協調，并將它們完全與領導人特質統一起來。

這四個基本角色雖然都是領導人的本質。但是并非每個層次的領導必須都面面俱到。一個基層領導可能更關注協調而非理念，一個CEO就應該更關注理念而非貢獻的角色。不過在危機關頭，往往要求CEO們扮演他們的貢獻家的角色。

不會總結理念，員工就不會為他們的貢獻而自豪；沒有戰術，員工就不知道該如何貢獻他的能力；沒有協調力，就沒有友好協作的工作環境；領導沒有貢獻，員工就無法找到有成就的模范。缺乏任何領導特征，員工都會降低對領導的信任和評價，也會相應降低他們自己對組織的貢獻。

“我們把領導人分為3個層次——績效型領導，成長型領導，戰略型領導?！?David Yesford說，“績效型領導是最初級的領導，對他們的要求是最基本的領導技能；隨著領導人在公司的成長，他可能成為成長型領導，這時就需要具備更多的領導技巧。而戰略型領導是公司的最高層，他們能發動員工為企業成功貢獻所有才智。正如美國總統約翰#8226;亞當斯所說：‘如果你能激發他人去更多地夢想，更多地學習，更多地付出并得到更多的成長，你就是領導?！?/p>

責任編輯：孔 龍